Regenerative Unternehmen – Blog

Die neue Sau im Dorf? Warum regeneratives Wirtschaften so wichtig ist.

2023-06-05T00:00:00Z

Bisher gibt es keinen allgemeinen Konsens über Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Eine mögliche Definition ist, freiwillig die ökologischen und sozialen Belange in einem Unternehmen höher als die finanziellen Belange zu werten.^[1] Natürlich gibt es inzwischen eine Reihe an regulatorischen Rahmenbedingungen, die immer stärker auf Unternehmen einwirken. Diese führen dann oft zu reaktiven Maßnahmen der Unternehmen, unabhängig von sinnvollen strukturellen Änderungen. Noch dazu sind solche Maßnahmen oft bei weitem nicht geeignet, um den planetaren Grenzen wirklich Rechnung zu tragen. Obwohl auch kleine Schritte wichtig sind, sollte es jedoch eigentlich um aktive Partizipation und Gestaltung bei der Bewältigung der sozio-ökologischen Herausforderungen in den Unternehmen gehen. Dabei kann Nachhaltigkeit als wirtschaftlicher Vorteil genutzt werden. Hierfür ist es hilfreich, das "Wirrwarr" der Begriffe rund um Nachhaltigkeit etwas aufzubrechen. Zur Einordnung dient das folgende Modell in Abbildung 1.

Phasen des ökologischen Designs und Entwicklung von der Degeneration zur Regeneration

Abbildung 1^[2]

Auf den ersten Blick teilt sich das Bild in zwei Bereiche. Dabei steht die linke Seite für Degeneration. Ein Bereich in dem sich die Bedingungen der Umwelt immer weiter verschlechtert. Die rechte Seite steht für Regeneration. Hier richtet sich alles Wirken auf das Leben aus. Während degenerative Vorgehensweisen mehr Energie und damit auch mehr finanzielle Mittel benötigen, kann regeneratives Wirtschaften mit weniger Energie und Betriebskosten auskommen.

In diesem Modell wird der Begriff der Nachhaltigkeit als ein Zustand dargestellt, der sich kurz vor dem Nullpunkt des Koordinatensystems auf der linken Seite der y-Achse befindet.

Nachhaltigkeit bedeutet, die Dinge weniger schlecht zu machen. Daher bedeutet Nachhaltigkeit nach dieser Interpretation, die Dinge im gleichen Systemdesign weniger schlecht zu machen. Während auf der linken Seite das wirtschaftliche Handeln auf den Menschen ausgerichtet ist, und damit dem anthropozentrischen Weltbild folgt, so folgt die rechte Seite dem biozentrischen Weltbild, welche auf die gesamte Natur ausgerichtet ist.^[3]

Sind die Sustainable Development Goals (SGDs) weiterhin wichtig und richtig?

Momentanes Aushängeschild zur Ausrichtung vieler Unternehmen sind die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen. Viele Nachhaltigkeitsstrategien und -initativen von Unternehmen werden an ihnen ausgerichtet. Daniel Christian Wahl, Designer für regenerative Kulturen, stellt sie repräsentativ in den Mittelpunkt dieser Darstellung (siehe Abbildung 2).

Die SDGs der United Nations als Brücke zwischen der degenerativen und regenerativen Welt

Abbildung 2 (eigene Darstellung)^[4]

Die SDGs verdeutlichen den Status der Nachhaltigkeit als Brücke. Seiner Auffassung nach ermöglichen die 17 Ziele der United Nations Anlass für Gespräche und Partnerschaften, um diese Brücke in Richtung einer wiederherstellenden und regenerativen Welt zu überqueren.^[5] Sie bilden damit eine Grundlage. Denn Stufen der Wiederherstellung (Restoration) und der Regeneration können nicht ohne die Reduzierung möglicher verursachter Schäden auf der linken Seite der Darstellung erreicht werden.^[6] Die eingehende Frage kann also definitiv mit „JA!“ beantwortet werden.

Wonach sollte sich mein Unternehmen beim Thema Nachhaltigkeit ausrichten?

Hart aber wahr: Die Reduzierung von verursachten Schäden allein ist nicht ausreichend.^[7] Auch wenn Organisationen sich gerade stark an den Zielen der United Nations ausrichten, sollte der neue Leitstern die Idee des Living System Designs auf der rechten Seite der Darstellung sein. Hier gibt es insgesamt vier Stufen, wovon auf Abbildung 2 nur zwei abgebildet sind: restorativ und regenerativ. Eine weitere Unterteilung kann Sinn machen, da die beiden nicht abgebildeten, biophile und biometrische Ansätze, weiterhin einem anthropozentrischen Weltbild unterliegen. Diese beiden Zustände sind zwischen „Sustainable“ und „Restorative“ zu verorten. Sie wollen Natur weiter lediglich funktional nutzen.^[8] Interessant für die Ausrichtung auf die Natur sind die zwei verbleibenden Stufen. Restoration (eng. für Wiederherstellung) und Regeneration. Sie werden vom biozentrischen Verständnis geleitet. Das bedeutet, dass sie im Wesentlichen von einem ökologischen Verständnis abgeleitet werden.

Der Mensch ist nach dieser Denkweise nur noch ein Teil der Natur und nicht mehr die Mitte allen Geschehens.^[9]

Wie kann Restoration in Unternehmen aussehen?

Restorative Ansätze wollen bestehende Systeme in einen Zustand der Gesundheit versetzen und diese wiederherstellen. Es wird anerkannt, dass der Mensch eine Rolle in diesen Systemen spielt. Es wird daher durch Eingreifen in Teilsysteme ein wesentlicher Teil der ursprünglichen Funktion, wie z.B. Feuchtgebiete, Wälder, o.ä. wiederhergestellt. Der Mensch beendet jedoch seinen Eingriff, sobald die Fähigkeit des Teilsystems sich selbst zu organisieren wieder in Gang gesetzt wurde.

Wie kann regeneratives Wirtschaften aussehen?

Regenerative Ansätze erkennen an, dass Menschen und menschliche Entwicklungen, soziale Strukturen und kulturelle Belange ein inhärenter Teil von Ökosystemen sind. Der Mensch ist daher ein wichtiger integraler Faktor der Gesundheit der lebenden Systeme der Erde. Es hängt also davon ab, ob er als Partner oder als Ausbeuter auf ihr lebt. Regeneration beinhaltet daher die Fähigkeit, ein System im Laufe der Zeit unter wechselnden Umweltbedingungen zu verbessern und grundsätzlich positiv zu gestalten. Die Autoren bezeichnen das als einen Prozess des Bio-Werdens, zur Entwicklung eines ganzen Systems von miteinander verbundenem lebendigem Bewusstsein eines neuen Geistes.^[10]

Regeneration bedeutet, die Dinge grundsätzlich positiv zu gestalten.

Zum Weiterdenken und Mitdiskutieren: Eigentlich alle neuen Methoden und Frameworks zur Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung wie Design Thinking oder Scrum, die in heutigen Zeiten wahnsinnig viel Aufmerksamkeit genießen stellen ausschließlich den Menschen in den Mittelpunkt. Das ist sicherlich die erste wichtige Revolution in der Geschichte der Menschheit. Wäre es nicht an der Zeit, hier generell eine Anpassung vorzunehmen, um die Natur und die Lebensgrundlage der Menschen zu berücksichtigen?

[1] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 457f.

[2] Reed/Mang (2012)

[3] vgl. Reed/Mang (2017), S. 14

[4] vgl. Wahl (2019)

[5] vgl. Wahl (2019)

[6] vgl. Reed/Mang (2017), S. 12

[7] vgl. Reed/Mang (2017), S. 12

[8] vgl. Reed/Mang (2017), S. 15

[9] vgl. Reed/Mang (2017), S. 15

[10] vgl. Reed/Mang (2017), S. 15

Regenerative Unternehmen: Die Geschichte zur Entstehung der wachsenden Idee

2023-07-17T00:00:00Z

Frühe Entwicklungen für nachhaltiges Gedankengut gab es schon in den 1880er Jahren. Erst mit dem Buch „The Garden Cities of Tomorrow“ von Lewis Mumford wurde 1902 eine erste Idee ökologischen Denkens in der Umsetzung menschlicher Siedlungen beschrieben. Es zielte darauf ab, Natur und Mensch wieder zu verbinden und stellte natürliche Prozesse in den Vordergrund, um die Gesundheit des Gesamtsystems zu fördern. Seine Idee der utopischen Stadt legte den Grundstein für die Gartenstadtbewegung und die Errichtung mehrerer Gartenstädte in Großbritannien im frühen 20. Jahrhundert.^[1]

Abbildung 1: Abstrakte Vorstellung einer regenerativen Stadt in Beziehung zur Natur (eigene Darstellung)

1935 wurde von Arthur Tansley das Ökosystemkonzept entwickelt. Er schlug den Begriff des Ökosystems als Bezeichnung für das interaktive System zwischen Lebewesen und dem unbelebten Lebensraum vor, um die Komplexität der Natur sowie die Auswirkungen menschlicher Aktivitäten wissenschaftlich fundiert untersuchen zu können. Ab den 1950er Jahren legten Eugene und Howard Odum den Grundstein für die Ökologie als Wissenschaft, auf Basis des Konzepts des Ökosystems, welche auf der grundlegenden Ordnungsstruktur der Natur basiert. Später in den 1960er Jahren entwickelte der Systemtheoretiker Charles Krone das lebendige Systemdenken als eine Entwicklungstechnologie zur Verbesserung des konventionellen Systemdenkens. Seine Arbeiten dienen als Grundlage der ab den 1990er Jahren entwickelten regenerativen Entwicklungsprozesse- und Technologien.^[2]

Ist regeneratives wirtschaften von indigenen Völkern inspiriert?

1978 wurde der Begriff Permakultur von Bill Mollison und seinen Studenten geprägt. Die Abkürzung setzt sich zusammen aus der permanenten landwirtschaftlichen Kultur . Durch Erzeugung eines Überschusses an Energie und Ressourcen, können in der Permakultur die natürlichen und menschlichen Lebenssysteme reinvestiert werden, um diese als Ganzes weiterzuentwickeln. Ein großer Teil dieser Ideen stammt aus den Beziehungen der indigenen Völker zu deren Ökosysteme.^[3] Zum Beispiel wird von indigenen Völkern in Alaska berichtet, welche die Idee von Naturparks zum Schutz alter Wälder verspotteten. Sie nutzten die Wälder lieber für wirtschaftliche Aktivitäten, welche sie in einer symbiotischen Beziehung auslebten.^[4] Laut UN-Generalsektretär Antonio Guterres, sind indigene Völker seit Jahrtausenden Pioniere bei der nachhaltigen Landbewirtschaftung und der Anpassung an den Klimawandel, auch wenn sie heute unter den Folgen der Veränderung der klimatischen Bedingungen am stärksten leiden.^[5] Eine weitere Übersetzung der Permakultur ist die Transition Town Bewegung. Sie gestaltet seit 2006 Umwelt- und Nachhaltigkeitsinitiativen in vielen Städten und Gemeinden der Welt, um den geplanten Übergang in eine postfossile, relokalisierte Wirtschaft zu meistern. Initiiert wurde die Bewegung u. a. von dem irischen Permakulturalisten Rob Hopkins. In Deutschland gibt es über 100 Initiativen, die sich zum größten Teil noch in der Gründungsphase befinden. Die erste deutsche Initiative war die Transition Town Friedrichshain-Kreuzberg. Die Ziele einzelner Transition-Gruppen haben sich seit 2006 in verschiedenste Richtungen weiterentwickelt.^[6] Mehr zum Thema Transition Town hier.

Woher stammt die Verbindung von Regeneration mit der Wirtschaft?

In den 1980ern wurde von Robert Rodale der Begriff „regenerativ“ in Bezug auf die Landnutzung weiterentwickelt. Seine Bestrebung war es, mit der Landwirtschaft über die Nachhaltigkeit hinauszugehen und den amerikanischen Geist zu regenerieren und auf ein höheres Niveau zu bringen. Rodale nutzte den Begriff der Regeneration, um die kontinuierliche organische Erneuerung des komplexen lebenden Systems zu beschreiben. Später wandte er dasselbe Prinzip der ständigen Selbsterneuerung auf die regenerative Wirtschaftsentwicklung an.“^[7] Im Jahre 1994 gründete John Tillman Lyle das Center for Regenerative Design an der California State Polytechnic University , Pomona , um Theorie und Praxis des regenerativen Designs zu testen und weiterzuentwickeln. Sein Buch „Regenerative Design for Sustainable Development“ ist die erste umfassende Darstellung und das erste Handbuch für regeneratives Design. Lyle war auf Grund der Umweltzerstörung im 20. Jahrhundert zutiefst besorgt. Die degenerativen Muster, die durch lineare, einseitige Abläufe verursacht wurden, erforderten seiner Meinung nach einen anderen Ansatz, den er regeneratives Design nannte. Um dies umzukehren, benannte er als erste Aufgabe, degenerative Systeme aus der Industrialisierung neuzugestalten. Trotzdem ging sein Verständnis weit über die operativen Ziele hinaus und er sah das Herzstück seiner Arbeit im bewussten Gestalten ganzer Ökosysteme im Stile des regenerativen Designs. Die Definition des Begriffs der Regeneration im Sinne von „sich selbst erneuernd“ wurde für viele Architekten und Landschaftsarchitekten zum Schwerpunkt regenerativer Gestaltung.^[8]

Wie entstand die Idee von regenerativen Unternehmen?

Die meisten Anwendungen der regenerativen Nachhaltigkeit sind in der Städteplanung an der Schnittstelle zwischen Stadtverwaltungen und privaten Wirtschaftsakteuren. Konkrete Beispiele existieren bei der Eindämmung des Hochwasserrisikos in Rotterdam und Hongkong, beim Management von städtischem Regenwasser in Benaguasil in Spanien oder bei der Rückgewinnung von Phosphor aus Wasserströmen in Singapur und San Francisco. Seit Mitte der 2010er Jahre entstand eine wachsende Zahl von Zeitschriften, Büchern und Konferenzen sowie Dutzende von Videos über regeneratives Design und Entwicklung mit dem zunehmenden Interesse, Regeneration als Mittel zur Transformation von Nachhaltigkeit und grünen Praktiken zu nutzen.^[9] Der Begriff der Regeneration kann heute durch seinen inhärenten Systemansatz als nützliche Grundlage für die Neukonzeptionierung und Ausrichtung der unternehmerischen Nachhaltigkeit auf die systemischen Wurzeln eines Unternehmens genutzt werden.^[10] Worin der Unterschied von Regeneration und Nachhaltigkeit besteht, habe ich hier beschrieben.

Laut Prof. Dr. Christian Schmidkonz von der Munich Business School kann die einzig sinnvolle Form eines zukunftsorientierten Unternehmens heute nur noch regenerativ sein. Denn neben der Tatsache, dass ein solches Unternehmen keinen Schaden anrichtet, repariert es Schäden, die in den vergangenen Jahrhunderten durch unternehmerisches Handeln entstanden sind. [11]Am Ende ist noch zu sagen: Wie auch in der frühen Literatur der Nachhaltigkeit in der Wirtschaft, leidet die Literatur zur regenerativen Wirtschaft noch daran, nur auf Grundsätzen basierend und zu programmatisch zu sein. So gibt es Kritik bei der Umsetzbarkeit des Konzeptes, da es rein symbolischer Natur sei und nur im Agrarsektor wirkliche Anwendung finden könne.^[12] Inzwischen gibt es eine Reihe an realen Unternehmensbeispielen, welche die regenerativen Muster aufzeigen.

Auch wenn Antonio Guterres vor allem die Staaten in der Pflicht sieht^[13] , ist es dennoch sinnvoll von allen Richtungen zu arbeiten und eine Balance zwischen den gesellschaftlichen und planetaren Grenzen zu bemühen. In unseren Augen auch von der unternehmerischen Seite.

Lasst uns in einem der folgenden Blogbeiträge beleuchten, wie die Ideen und Ansätze in der Unternehmenswelt eingesetzt werden können. Pragmatisch. Denn das ist unsere Mission.

Quellen:

[1] vgl. Reed/Mang (2012), S. 3f.

[2] vgl. Reed/Mang (2012), S. 3f.

[3] vgl. Reed/Mang (2017), S. 5

[4] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 460f.

[5] vgl. https://www.npla.de/thema/umwelt-wirtschaft/un-generalsekretaer-wir-koennen-viel-von-indigenen-lernen/

[6] vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Transition_Town

[7] vgl. Reed/Mang (2017), S. 6f.

[8] vgl. Reed/Mang (2017), S. 8

[9] vgl. Reed/Mang (2017), S. 10

[10] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 457

[11] vgl. Prof. Dr. Schmidkonz (2022)

[12] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 459 ^[13] vgl. https://www.npla.de/thema/umwelt-wirtschaft/un-generalsekretaer-wir-koennen-viel-von-indigenen-lernen/

Wie definiert sich unternehmerischer Erfolg? Regenerative Unternehmen leben es vor.

2023-08-13T00:00:00Z

Regenerative Unternehmen definieren Erfolg auf eine ganzheitliche und nachhaltige Art und Weise, die über rein finanzielle Kennzahlen hinausgeht. Erfolg wird nicht mehr ausschließlich an der Profitabilität gemessen, sondern basiert auf der Fähigkeit des Unternehmens, im Einklang mit der Natur und der Gesellschaft zu operieren. Es ist wichtig zu betonen, dass die Definition von Erfolg bei regenerativen Unternehmen keine statische Angelegenheit ist. Sie kann je nach Branche, Unternehmensgröße und regionalen Besonderheiten variieren. Eine fortlaufende Bewertung und Anpassung sind erforderlich, um den regenerativen Ansatz weiterzuentwickeln und zu adaptieren. Um das zu ermöglichen, ist es notwendig die Herkunft der aktuellen Management Paradigmen zu durchleuchten und deren Begriffe näher zu klären.

Wie funktionieren konventionelle Unternehmen heute?

Unternehmen werden in der konventionellen Fachliteratur als sozio-ökonomische Systeme bezeichnet, welche als Wirtschaftseinheit, Güter und Dienstleistungen erstellen. Der Begriff "sozio" ergibt sich aus der Zusammenarbeit von Menschen in diesem System. "Ökonomisch" drückt das Wirtschaftlichkeitsprinzip als Grundlage eines Unternehmens aus. Ein Unternehmen ist per Definition ein System, welches durch Zusammenarbeit von Menschen und deren planvoller Organisation über Leistungsprozesse Güter und Dienstleistungen herstellt und unter Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips diese Güter und Dienstleistungen gegenüber Dritten verwertet.^[1] Ein wichtiger Punkt ist, dass in der Wirtschaftstheorie schädliche Auswirkungen auf ihre Umwelt bestimmter Industriezweige anerkannt werden, da marktbezogene Instrumente wie Quoten und Steuern zur Regulierung genutzt werden.^[2] Auf Basis dieser Grundlage orientieren sich Unternehmen auch heute noch an der einschlägigen Mainstream Managementliteratur, die führende Beratungsunternehmen durchgesetzt haben (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Entwicklung der wirtschaftlichen Orientierung zwischen Gemeinwohl und Profit im Verlauf der Zeit [3]

In den 1980er Jahren entstand der Fokus auf Customer Value und die damit verbundene Kundenzufriedenheit als Messgröße für das unternehmerische Handeln. Anschließend kam, initiiert durch das mächtiger werdende Management in den Unternehmen, eine Gegenbewegung in Form des Shareholder Value Konzepts. Es hatte sehr viel weitreichendere Wirkungen, da die finanziell-ökonomischen Aspekte der Unternehmensführung plötzlich erste Priorität erhielten. Ausrichtungen wie Stakeholder Value und Corporate Social Responsibility zeigen zum ersten Mal eine Orientierung, die nicht allein auf Profitmaximierung ausgerichtet war und das Gemeinwohl stärker einbezog.^[4] Die vorherrschenden Konzepte der Moderne zeigen ein unausgewogenes Bild, das auf einem strukturellen Kompromiss beruht. Staatliche Institutionen werden als dem öffentlichen Wohl dienend angesehen, während in der Wirtschaft vor allem Unternehmen und Kapitalmärkte als dem privaten (unternehmerischen) Wohl dienend angesehen werden. Diese Gesellschaftsordnung stößt an ihre sozialen und ökologischen Grenzen.^[5] Erst durch ein Konzept wie Public Value, kehrt die unternehmerische Erfolgsmessung wieder an ihre Wurzeln zurück, denn bisher fehlte eine übergreifende und integrierende Sichtweise der Wertschöpfung eines Unternehmens für die Gesellschaft im Spannungsfeld zwischen Profit und Gemeinwohl.^[6] ##

Was hindert Unternehmen daran nachhaltiger zu werden?

Paradoxerweise erweist sich der bisherige Erfolg der Unternehmen als ein großes Hindernis für diese Form der Innovation. Das gilt vor allem dann, wenn Unternehmen seit vielen Jahren im klassischen Sinne aus finanzieller Sicht erfolgreich sind, wie es in einigen Industrien der Fall ist.^[7] Die meisten Unternehmen bemühen sich heute um Nachhaltigkeit und verpflichten sich, mehr für den Schutz der Umwelt und dem sozialen Engagement zu tun. Trotzdem sehen beispielsweise viele Finanzverantwortliche eines Unternehmens in Nachhaltigkeitsinitiativen eher einen Kostenfaktor als eine Quelle der Wertschöpfung, obwohl die meisten aktuellen Studien eine Korrelation zwischen Nachhaltigkeit und finanziellem Erfolg aufzeigen. Dies liegt unter anderem an den unterschiedlich verwendeten Kennzahlen. Finanzverantwortliche maximieren beispielsweise EBIT oder ROI, wohingegen Nachhaltigkeitsexperten Messgrößen wie Abwasser- oder Emissionsreduktion optimieren. Beide Welten finden kaum Verbindung,^[8] obwohl die Reduzierung und Vermeidung von Verschwendungen einen direkten Impact auf die Kosten eines Unternehmens haben. Dass sich Nachhaltigkeit auszahlt, wird in der Studie der LBBW „Warum nachhaltige Unternehmen erfolgreicher sind“ nur bestätigt.

2019 haben 181 CEOs des Business Roundtables der weltweit größten Unternehmen den sich abzeichnenden Wendepunkt erkannt, wirtschaftliche Denkweisen und die Definition von Erfolg in Richtung einer regenerativen Wertschöpfung zu verschieben. Nach dem zweiten Weltkrieg galt die rasche wirtschaftliche Erholung Deutschlands und Europas als Wunder. Es war die soziale Marktwirtschaft, welche diesen Erfolg ermöglichte. Die nächste große Entwicklung steht vor der Tür und heißt regenerative Marktwirtschaft. Sie wird die natürlichen Systeme wiederherstellen. Sie bietet Stabilität und Widerstandsfähigkeit im natürlichen Umfeld und verspricht damit langfristig ausgerichteten Erfolg.^[9] ##

Wie definieren regenerative Unternehmen Erfolg?

Laut Carol Sanford geht es bei Regeneration im Unternehmensumfeld um eine neue Denkweise, ein neues Paradigma. Dafür müssen neue Fähigkeiten aufgebaut und die grundlegende Essenz der umliegenden Systeme respektiert werden, in denen wir leben. Es braucht daher Modelle, welche die Natur wieder herstellen und die Gesellschaft unterstützen.^[10] Ein Unternehmen kann damit nicht mehr ausschließlich aus einer finanziellen Sicht erfolgreich sein, indem es profitabel ist. Geldverdienen spielt weiterhin eine Rolle, muss aber um andere Aspekte erweitert werden. Die Lösung für eine Erfolgsmessung eines regenerativen Unternehmens ist bisher nicht abschließend geklärt. Sie könnte aber in der Anerkennung der zu bewältigenden Komplexität liegen und der damit einhergehenden Bereiche, die aus der Umwelt auf das Unternehmen einwirken. Indikatoren für Erfolg könnte die „Net Positivity“ der ökologischen Bereiche und die Güte der Stakeholder Beziehungen auf der sozialen Ebene sein.^[11] > Regeneration schafft nicht nur Chancen, sondern verringert auch Risiken! Das Einbeziehen aller Stakeholder aus dem sozio-ökologischen Umfeld in die Lösungen einer Organisation, macht unbekannte Risken sichtbar und schafft eine völlig neue Perspektive für Potenziale. Ob Konsumenten, Lieferanten, Mitarbeitende, B2B Kunden oder andere Interessensvertretungen: Die Ansprüche an die Art und Weise wie gewirtschaftet wird, steigen immer weiter. Selten ist es schon so, aber neben den gesellschaftlichen Stakeholdern, sollte die Natur als Basiskriterium gelten, um uns noch stärker bewusst zu werden, dass die planetaren Grenzen die Grundlage für eine gesunde, friedliche und lebenswerte Gesellschaft bilden.

Wie kann Erfolg in einer regenerativen Zukunft gemessen werden?

Wenn nicht mehr Profit allein das Maß aller Dinge ist, braucht es ein Werkzeug, um das umliegende Ökosystem darzustellen. Hierfür eignet sich in meinen Augen das Donut-Modell (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Neutrale Darstellung des Donut-Modells als sozio-ökologische Schablone zur Evaluierung der Auswirkungen von Unternehmen (übersetzte Darstellung)^[12]

Das Konzept der planetaren Grenzen wurde 2009 von Wissenschaftlern am Stockholm Resilience Centre entwickelt. Es soll den Menschen helfen zu erkennen, ab wann sie die Erde so gravierend belasten, dass irreversible Schäden drohen.^[13] Im inneren Kreis des Modells befindet sich das gesellschaftliche Fundament, welches sich in zwölf weitere Elemente aufteilt. Im äußeren Kreis befindet sich die ökologische Decke, die wiederum aus neun weiteren Elementen besteht. Zwischen den beiden Grenzen befindet sich der Idealbereich (hellgrün), bildlich der Donut, welcher den Menschen und der Natur einen sicheren und gerechten Raum bietet.^[14] > Erfolgreich ist eine Organisation demnach erst, wenn sie finanziell gesundundin der Balance zu den gesellschaftlichen und planetaren Grenzen steht. Es braucht also eine Bilanz, die neben der finanziellen Dimension auch eine sozio-ökologische Perspektive eröffnet. Transparenz gegenüber diesen Parametern ist eine wichtige Vorbedingung. Zusätzlich benötigt es dennoch eine erweiterte Perspektive auf Erfolg, welche die gegenwärtigen sozio-ökologischen Herausforderungen als Zweck der Existenz einer Organisation versteht und als integralen Bestandteil zu lösen versucht. Wenn es eine Organisation schafft ein spezifisches Problem der planetaren oder gesellschaftlichen Dimensionen durch die Entwicklung von neuen Produkten und Services fokussiert zu lösen, wird dadurch neben einem positiven Kundenerlebnis auch der Public Value erhöht, was wiederum einen Einfluss auf den Erfolg haben dürfte. Viele der neuen und etablierten Impact- und Purpose-Unternehmen schaffen es eine immer größere werdende Kundenzahl für sich zu begeistern, da sie die Wertschöpfung mit der Erhöhung ihres Gemeinwohlbeitrags in sich vereinen. Beispiele wie Ecosia, Wildling, oder buch7.de gewinnen daher gegenüber ihren konventionellen Konkurrenten mehr und mehr an Bedeutung.

Eines der Haupthindernisse, welches ich jedoch in meiner täglichen Arbeit erlebe, ist weiterhin bei etablierten Unternehmen die Unwissenheit und Datentransparenz gegenüber den einzelnen Dimensionen des Donuts. Sie sind jedoch der Grundstein, um geeignete Maßnahmen zu ergreifen und sich ernsthaft in das größere Ökosystem einzufügen. Um dieses Gespür zu entwickeln, arbeiten wir gerade an einem Kartenset zur Entwicklung eines Bewusstseins. Es soll die Integration der sozio-ökologischen Perspektive in das bestehende Geschäftsmodell eines Unternehmens beschleunigen. Bleibt gespannt.

Was uns interessieren würde: Gibt es in deinem Unternehmen neben den Finanzen schon neue Kriterien zur Definition von Erfolg? Wenn ja, welche sind das?

#regeneration #regenerativebusiness #sustainability

[1] vgl. Hutzschenreuter (2021), S. 7f.

[2] vgl. Raworth (2021), S. 257

[3] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40

[4] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40f.

[5] vgl. Kelly (2013), S. 61f.

[6] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 40f.

[7] vgl. NOW Partners/Avina Foundation (2021), S. 9

[8] vgl. Whelan/Douglas (2021)

[9] vgl. NOW Partners/Avina Foundation (2021), S. 2

[10] vgl. Freijo (2022)

[11] vgl. Herzogc (2022)

[12] vgl. Wikipedia, Wano2011 (2022)

[13] vgl. Mahnke (2018)

[14] vgl. Raworth (2021), S. 60f.

Regenerative Strategien: Grundsätze, Kriterien und die konsequente Umsetzung von Nachhaltigkeit

2023-09-04T00:00:00Z

Tolle Zahlen und farbenfrohe Bilder: So sehen die Nachhaltigkeitsberichte vieler Unternehmen aus. Doch zahlen die inhaltlichen Bestandteile dieser Berichte auf die Einhaltung der planetaren Grenzen ein? Wird damit das 1,5 Grad Ziel nachhaltig erreicht? Es braucht einen Weg aus der Nachhaltigkeitsberichterstattungs- und Dokumentationsfalle zu entkommen und Maßnahmen anzugehen. Regenerative Strategien könnten hierfür eine Lösung sein. Um aus einer degenerativen Welt zu einer regenerativen Welt zu gelangen, muss der Grad der nachhaltigen Initiativen eines Unternehmens messbar werden. Nicht nur nachträglich, in Form von KPIs und Reportings rund um das Thema eines Nachhaltigkeitsberichts. Immer entscheidender wird die Umsetzung von Maßnahmen im Zuge von regenerativen Strategien, welche die Weichen für die Zukunft stellen. Als Basis dafür ist es hilfreich, wie in der Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung, eine Reihe von Grundsätzen und Kriterien zu nutzen, die eine Transformation von konventionellen Unternehmen ermöglichen, um diese anschließend strategisch anzugehen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit im Sinne eines regenerativen Ansatzes kann mit zwei Grundsätzen erläutert werden. Diese beziehen sich zum einen auf das systembezogene Anspruchsniveau und zum anderen auf einen adaptiven Managementansatz. Beide Grundsätze ordnen ihre Geschäftsaktivitäten dem sozio-ökologischen System unter und gliedern sich jeweils in drei weitere Kriterien auf. [1] Abbildung 1 fasst die Grundsätze des regenerativen Wirtschaftens und die entsprechenden Kriterien zusammen.

Abbildung 1 Grundsätze und Kriterien für regeneratives Wirtschaften (eigene Darstellung)

Systembasiertes Anspruchsniveau

Der erste Grundsatz zur regenerativen Ausrichtung basiert darauf, die Ziele der Unternehmenstätigkeit aus der Perspektive des sozio-ökologischen Systems abzuleiten, in die das Unternehmen eingebettet ist. Dieses Prinzip macht deutlich, dass ein Unternehmen nicht aus sich selbst heraus regenerativ sein kann, sondern erst durch die Ableitung des übergeordneten sozio-ökologischen Systems entsteht. Dieses Prinzip kann in drei Kriterien aufgeteilt werden.

1. Impact auf das Ökosystem:

Einigen ist dieses Element sicher schon bekannt, dennoch ein zentrales Prinzip, welches im Zusammenspiel der weiteren Prinzipien seine Wirkung entfaltet. Regenerative Unternehmen stellen sicher, dass die Auswirkungen ihrer Handlungen immer im Bezug zum übergeordneten sozio-ökologischen System stehen und so bewusst wie möglich gestaltet sind. Im Fokus steht hier zu jeder Zeit die Gesundheit dieses übergeordneten Systems im Sinne des Überlebens, der Regeneration und Resilienz.

2. Beziehung zum Ökosystem:

Das zweite Kriterium betrifft die Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf den Zustand des sozialen Status des Ökosystems. Die Beziehung zwischen Menschen und Umwelt kann sehr unterschiedlich sein: Sie reicht von einer rein geschäftlichen Sichtweise, bei der die Natur nur als Ressource genutzt wird, über eine mittlere Position, in der Menschen und Umwelt nebeneinander existieren, bis hin zu einem Ansatz, bei dem menschliche Aktivitäten und die Natur miteinander verbunden sind. Die letzte Sichtweise, die als "regenerative Nachhaltigkeit" bezeichnet wird, sieht die menschliche Aktivität als Teil der Natur an, die sich gemeinsam mit ihr weiterentwickelt. Sie steht für eine enge und positive Verbindung zwischen Menschen, Wirtschaft und Natur.

3. Zugrunde liegende Geschäftslogik:

Alle Interaktionen eines Unternehmens unterliegen der Endgültigkeit der Geschäftstätigkeit. Es geht dabei für Mensch und Natur darum, eine vorteilhafte Beziehung im Sinne einer Co-Evolution herzustellen. Das bedeutet, die Geschäftslogik auf die Umwelt auszurichten.^[2] Das „Wozu“ leitet sich bei einem regenerativen Geschäft von einer externen Referenz, einem echten Problem in der Welt ab. Die Geschäftslogik ist kein Selbstzweck mehr, wie z.B. das Anreichern von Reichtümern für einige Wenige. Diese Ausrichtung kann schon im Geschäftszweck bei der Gründung einer juristischen Gesellschaft niedergeschrieben, oder nachträglich angepasst werden.

Hier wird deutlich: Alle drei abgeleiteten Kriterien haben gemeinsam, dass sie ihr zugrundeliegendes rational für regeneratives Unternehmertum aus dem sozio-ökologischen System ableiten.^[3]

Adaptiver Managementansatz

Der zweite Grundsatz eines regenerativen Unternehmens bezieht sich auf den Managementansatz. Dieser setzt Anpassungsfähigkeit voraus, um der Komplexität eines sozio-ökologischen Systems gerecht zu werden. Auch dieser Grundsatz kann in drei weitere Kriterien aufgeteilt werden:

A. Gespür für den Ort:

Auf Grund der Ausrichtung auf das sozio-ökologische System braucht es ein Kriterium für die Ortsbezogenheit. Regenerative Strategien können nicht auf Einheitslösungen beruhen, sondern müssen auf spezifische Merkmale des tatsächlich umgebenen Ortes einer Organisation ausgerichtet sein. Ein unverbundener Ortssinn endet in Uniformität und Standardisierung, die oft an der Natur vorbei agiert. Regeneration ermöglicht Einzigartigkeit und Verschachtelung des Ortes innerhalb des sozio-ökologischen Systems mit der Ökonomie.

B. Zeitliche Orientierung:

Die zeitliche Orientierung spielt eine wichtige Rolle, um die Herausforderungen der Nachhaltigkeit auch langfristig richtig anzugehen. Statt Nachhaltigkeit wie bisher rückwärtsgerichtet zu denken, blickt ein regenerativ ausgerichtetes Unternehmen auf zyklische Weise in die Zukunft. So betont der adaptive Ansatz die Synchronität menschlicher Aktivitäten mit dem sozio-ökologischen System. Daher müssen Geschäftsaktivitäten die Saisonalität und Zeitzyklen des darüberliegenden sozio-ökologischen Systems erkennen, respektieren und ihre Handlungen darauf abstimmen.

C. Geschäftsstrategie und strategische Praktiken:

Regenerative Strategien können in Teilen des Unternehmens eingesetzt werden, um das „Business as Usual“ zu stabilisieren, oder das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens vollständig zu durchdringen, indem sie Kernpraktiken und -produkte strategisch integrieren. Regenerative Praktiken sind im idealen Fall iterativ und prozesshaft, indem fortlaufend experimentiert, reflektiert und auf Basis des sozio-ökologischen Systems Feedback eingeholt wird. Sie sind kollektiv und partizipatorisch, da sie alle Akteure einbeziehen. Der Schwerpunkt verlagert sich daher von einem starren, vorgeschriebenen und festgelegten Vorgehen zu einem Prozess des gemeinsamen Lernens und Entwickelns, mit der Beteiligung der wichtigsten Interessensgruppen, um die Wirksamkeit stetig zu verbessern.^[4]

Wie können diese regenerativen Prinzipien operationalisiert werden?

Um die Idee der Regeneration aus der programmatischen und normativen Diskussion auf den Boden der Tatsachen zurückzuholen und eine Möglichkeit der Umsetzung zu finden, gibt es eine Reihe regenerativer Strategien, welche gegenüber einem ursprünglichen Nachhaltigkeitskonzept Weiterentwicklung bieten. Diese sind in der Abfolge zuerst den ursprünglichen Zustand

wiederherstellen, dann die wiederhergestellte Situation mit geeigneten Maßnahmen
erhalten und als letztes das Ökosystem
aufwerten.[5] Diese sind aufeinander aufbauend und können in ihrer Entwicklung nicht übersprungen werden (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2 Praktische Anwendung regenerativer Business Strategien für Unternehmen (eigene Darstellung)

I. Strategie Wiederherstellen:

Die Strategie des Wiederherstellens definiert die Rückkehr zu einem früheren oder ursprünglichen Zustand. Sie beansprucht ein niedriges Niveau hinsichtlich der Regeneration, denn der Grundgedanke dieser Strategie liegt weiterhin darin, den Ertrag eines wirtschaftlichen Ökosystems zu maximieren. Wiederherstellung hat aber ein regeneratives Element, indem es den Wert der Wiederherstellung nach einem Eingriff in das System anerkennt. Dies bewirkt jedoch keine grundlegende Änderung der Geschäftsmodelle, sondern erwirkt eine Stabilisierung etablierter Geschäftsmodelle. Gleichzeitig ist es regenerativer als eine konventionelle Ausbeutungsstrategie, da diese über gesetzliche Mindestanforderungen hinaus Rücksicht auf ein Ökosystem nehmen. Ausbeutungsstrategien beruhen auf dem Grundgedanken wirtschaftliche Aktivitäten gegenüber der Natur zu dominieren und betrachtet die Leistung sozio-ökologischer Systeme als kostenlose Geschenke. Schäden an diesen Systemen werden als externe Effekte betrachtet und sind demnach zu vernachlässigen und scheinbar nicht “unser Problem”.^[6] ###

II. Strategie Erhalten (Bewahrung):

Erhaltungsstrategien erkennen an, dass ökologische Grenzen die Wirtschaftlichkeit einschränken und passen ihre Geschäftsabläuft entsprechend an. Der Status quo soll in einem Gebiet aufrechterhalten werden, um das Aussterben von Arten oder den Rückgang der biologischen Vielfalt zu verhindern. Dieses Vorhaben kann durch den Schutz von Naturreservaten und durch die Abschirmung bestimmter Ökosysteme vor den Auswirkungen wirtschaftlicher Aktivitäten erreicht werden. Die Idee des Erhaltens ist stärker in den Begriff der Regeneration eingebettet, da sie das Ziel verfolgt, die Funktionsweise eines Ökosystems von Anfang an zu schützen. Erst wenn sich der Gedanke der Erhaltung in das Geschäftsmodell manifestiert, ist ein Unternehmen im Gleichgewicht mit seinem Ökosystem.^[7]

III. Strategie Aufwertung (Steigerung):

Als integralen Bestandteil zielt Regeneration kontinuierlich darauf ab, die Lebensbedingungen in einem Ökosystem zu verbessern. Die Idee des Aufwertens umfasst einen systemischen Ansatz und will einen positiven Nettoeffekt auf das umliegende Ökosystem erzielen. Diese Strategie stellt die Frage, wie ein Unternehmen als Katalysator für positive Veränderung innerhalb seines angesiedelten Ortes und Wertbeitrags wirken kann. Diese Funktion zielt vor allem auf die Verbesserung der Anpassungsfähigkeit und der lebensverbessernden Kapazität des umliegenden Ökosystems ab.^[8] Die nächste Generation des Nachhaltigkeitsparadigmas sollte daher auf der Idee der Ökoeffektivität statt nur auf der Effizienz basieren. Um die ideale Ökoeffektivität zu erreichen, kann der Ansatz der positiven Entwicklung genutzt werden. Der Grundgedanke positiver Entwicklung ist Design „für“ die Natur und nicht nur „wie“ oder „mit“ der Natur zu entwickeln. Es geht von „weniger schlecht tun“ hin zu „mehr gut tun“, wodurch ein größerer ökologischer und sozialer Nutzen erzielt wird. „Positiv“ in diesem Sinne von „positivem Design“ bezieht sich auf „mehr Natur, mehr Möglichkeiten und mehr Optionen“.^[9]

Wie werden regenerative Strategien umgesetzt?

In einem Unternehmen bedeutet Regeneration im Sinn einer „netto positiven“ Strategie, mehr Kohlenstoffdioxid zu eliminieren als zu produzieren, oder nur erneuerbare Energien und Materialien aus erneuerbaren Quellen zu nutzen. Es bedeutet gleichzeitig, keinen Abfall zu erzeugen und alles so zu bauen, dass es vollständig in den Kreislauf zurückgeführt werden kann. Auch das gesamte Wasser, das ein Unternehmen beim Wirtschaften entnimmt, wird wieder zurückgespeist. Eine weitere Facette der Regeneration ist Menschenorientierung. Daher sorgt ein solches Unternehmen dafür, dass jedes Glied in der Wertschöpfungskette die Würde eines existenzsichernden Lohns hat. Unternehmen bieten Möglichkeiten zur Integration aller Fähigkeiten und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Geschlechtern im Management. Eine weitere mögliche Dimension sieht Nichtregierungsorganisationen und Interessenvertreter als gleichberechtigte Partner an und werden mit in die Entscheidungen des Unternehmens einbezogen. Gegenüber Regierungen sind sie anspruchsvolle Partner und verhalten sich nicht als selbstbezogene Lobbyisten. Viele weitere Ausprägungen sind möglich. Grundsätzlich gilt: Durch diese Ausrichtung auf eine positive Bilanz können neue Sektoren wachsen die nicht nur den direkten Stakeholdern, sondern der ganzen Welt dienen.^[10]

Was gilt es bei der Umsetzung von regenerativen Strategien zu beachten?

Bei der Umsetzung von regenerativen Strategien können alle Dimensionen der planetaren und gesellschaftlichen Grenzen im Sinne der vorgestellten Kriterien und Strategien geprüft und weiterentwickelt werden. Konkret kann es Sinn machen, unzureichende Stakeholder Beziehungen zunächst einmal wiederherzustellen, später zu erhalten und schließlich aufzuwerten. In unseren Augen dient die Strategie der Wiederherstellung als Blaupause für den Start, um in eine regenerative Zukunft zu ermöglichen.

Bei genauerem Hinsehen gibt es eine Überschneidung zwischen der Nachhaltigkeitsstrategie der Kompensation und der regenerativen Strategie der Wiederherstellung. Kompensation zielt darauf ab, eine negative Auswirkung durch eine unabhängige Maßnahme auszugleichen, während Wiederherstellung darauf abzielt, einen geschädigten Zustand im direkten Umfeld wiederherzustellen. Dieser geschädigte Zustand steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Kompensation ist in der Regel eine Maßnahme, die zusätzlich zu anderen Umweltschutzmaßnahmen ergriffen wird. Viele nutzen auch den Begriff „Ablasshandel“ als Synonym, indem Zertifikate von z.B. Baumpflanzplantagen erworben werden, um das emittierte CO2 durch das stetige Wachstum von Bäumen oder anderen Senken zu kompensieren. Die eigene systemische Veränderung und Anpassung des Unternehmens an alle sozialen und planetaren Grenzen bleiben dabei auf der Strecke. Dagegen fordert die Idee der Wiederherstellung eine Organisation dazu auf, sich mit sich selbst und der direkten Umwelt zu beschäftigen und passende Lösungen zu etablieren. Daher ist eine Wiederherstellungsstrategie eindeutig unser Favorit.

Wendet dein Unternehmen eine der beschriebenen Strategien schon an? Gibt es weitere Strategien, die ein Unternehmen regenerativer werden lassen?

#regenerativeStrategien #regenerativeKriterien #regenerativeBusiness #restoration

[1] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 460

[2] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 460f.

[3] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 460f.

[4] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 462f.

[5] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 460f.

[6] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 464f.

[7] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 466

[8] vgl. Hahn/Tampe (2020), S. 467f.

[9] vgl. Zhang/Wu (2015), S. 39f., (2015)

[10] vgl. Polman/Winston (2021)

Die regenerative Organisation als Nordstern: Stellschrauben für neue Handlungsspielräume

2023-10-10T00:00:00Z

Hast du dir schon einmal überlegt welchen Teil der Zeit deine Organisation operativ mit dem Verkauf von Produkten oder der Durchführung von Dienstleistungen beschäftigt ist, damit laufend Geld auf das Konto kommt? Wie viel Zeit bleibt da um als Unternehmer AM Unternehmen zu arbeiten und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu betreiben?

Besonders wenn das Geschäft läuft wächst die Gefahr, dass die Arbeit AM Unternehmen und damit die nachhaltige Unternehmensentwicklung vollkommen auf der Strecke bleibt. Die Erkennung von Trends und potenzielle Risiken für die nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens werden verschlafen und der Abstand zur Konkurrenz wird zunehmend größer. Es gibt viele effektive Wege, um mit der Entwicklung von Nachhaltigkeit im eigenen Unternehmen zu beginnen. Die meisten Unternehmen sind jedoch immer noch durch das ursprüngliche Unternehmensdesign eingeschränkt und daher in erster Linie auf die Maximierung von Gewinnen und Dividenden aus. Sie betreiben damit “Business as usual” (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1 Spielraum der nachhaltigen Entwicklung beim Vorgehen "Business as usual“ (übersetzte Darstellung)^[1]

Viel zu oft wenden konventionelle Unternehmen nachhaltige Praktiken nur an, um ihre Margen und Dividenden zu maximieren. Das ändert sich nur teilweise durch Regularien wie der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) oder dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Durch diese Rahmenwerke wird die Fähigkeit der Weiterentwicklung vieler Unternehmen stark gefordert, aber nicht grundlegend neu gedacht. Die Problematik liegt in der unveränderten Geschäftslogik eines Unternehmens, die in konventionellen Unternehmen Nachhaltigkeit nicht als inhärenten Bestanteil eines Geschäftsmodells versteht. Nachhaltige Maßnahmen bleiben ein Add-on.

Was braucht es, um die Geschäftslogik weiterzuentwickeln und damit Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil zu etablieren?

Diese Antwort schreibt sich schneller, als sie später entwickelt werden kann. Um Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil zu verstehen, braucht es ein Business-Redesign, welches den regenerativen Handlungsspielraum eines Unternehmens ermöglicht und in die finanziellen Ziele eines Unternehmens einzahlt. Eine solche Neugestaltung ist unerlässlich, wenn konventionelle Unternehmen Teil einer regenerativen Zukunft sein wollen (siehe Abbildung 2). Einen Einstieg in die Idee der regenerativen Unternehmen, findest du hier.

Abbildung 2 Neugestaltung eines Unternehmens zur Erschließung regenerativer Möglichkeiten [2]

Die Entwicklung eines Unternehmens hin zur Regeneration erfolgt direkt an den Grundfesten eines Unternehmenssystems, welche durch die interne Gestaltung der Führungskräfte und Mitarbeitende entwickelt werden können. Wie schon erwähnt sind externe Regulierung durch z.B. Gesetze nicht die treibende Kraft.^[3] Das heißt weiterhin, dass z.B. die CSRD ein erster guter externer Motivator sein kann. Für eine regenerative Transformation sind diese Reize jedoch nicht ausreichend.

Was bedeutet nun eine systemische Veränderung der Rahmenbedingungen eines Unternehmens?

Für den Paradigmenwechsel benötigt es harte Systemveränderungen, die nicht allein durch oberflächliche Organisationsentwicklung erwirkt werden können. Hierzu ein kurzer Ausblick auf die Flughöhen “in” und “an” einem Unternehmen zu arbeiten (siehe 1).

Abbildung 3 Unterscheidung der Arbeitsebenen in einem Unternehmen zur Entwicklung von regenerativen Praktiken (eigene Darstellung)

Herkömmliche Organisationsentwicklungen beschäftigen sich weiter mit der Effizienz- und Effektivitätssteigerung innerhalb eines bestimmten Unternehmenssystems. Die Unternehmensschale, in der sich eine Organisation befindet, wird selten diskutiert, ist aber ausschlaggebend bei einer regenerativen Transformation. Die regenerative Organisation und ihre Entwicklung vereinnahmt alle drei Ebenen.

IM System eines Unternehmens sollte der Zweck auf einen Gemeinwohlbeitrag ausgerichtet werden, damit durch die Wertschöpfung ein Wertbeitrag entsteht, der in allen Dimensionen Gutes erzeugt und keine negativen Rückstände hinterlässt. Diese Bewegung spiegelt sich vor allem in der "Circular Economy" oder auch "Cradle to Cradle" Bewegung wider und ist oft auf die Entwicklung von Produkten und Services bezogen.
AM Organisationssystem sollte gearbeitet werden, um systemische Hebel und Mechanismen zu entwickeln, die tief in die kulturellen Rahmenbedingungen wirken und somit Verantwortungs- und Entscheidungsfindungsprozesse an das Kollektiv einer Organisation und ihrer Stakeholder übergeben, um somit Transparenz und Sinn zu wahren. Führung neu zu denken ist dabei sicherlich auch eine wichtige Dimension, aber wahrscheinlich in den bisher vorliegenden Konzepten das am weitesten entwickelte Spektrum.
AM Unternehmenssystem sollte an der tiefen Struktur einer Organisation gearbeitet werden, um wichtige Rahmenbedingungen für den Zweck eines Unternehmens festzulegen. Diese sind im Prinzip nur mit Eigentümern und Entscheidern greifbar. Denn hier passiert es inzwischen häufiger, dass Anpassungen an der rechtlichen Entität vorgenommen werden.

Welche systemischen Elemente sind für eine regenerative Organisation entscheidend?

Nach Marjorie Kelly kann das Design eines Unternehmens auf fünf zentrale Gestaltungselemente zurückgeführt werden: Purpose, Eigentum, Governance, Finanzen und Netzwerke. Jedes dieser Elemente kann im Spannungsfeld der degenerativen oder regenerativen Form genutzt werden.^[4] Bei all den im weiteren Verlauf beschriebenen Systembedingungen zur Entwicklung eines regenerativen Unternehmens ist im Hinterkopf zu behalten, dass neben dem obligatorischen wirtschaftlichen Erfolg, eine Balance zwischen dem gesellschaftlichen und ökologischen Innen und Außen eines Unternehmens hergestellt werden soll. Die Elemente werden als integrale Bestandteile verstanden. Dabei ist die aktuelle Hypothese, dass ein Unternehmen vor allem durch die integrale Betrachtung aller drei Dimensionen erfolgreich wird.

In den folgenden fünf Abschnitten werden die fünf Gestaltungselemente näher erläutert.

Purpose für regenerative Unternehmen

Degeneratives Design von Purpose hat eine finanzielle Ausrichtung: Gewinnmaximierung. Regeneratives Design verfolgt einen lebendigen Zweck: die Schaffung von Gemeinwohl.^[5] Regenerative Unternehmen richten Ihren Lebenszweck auf den Beitrag zum Gemeinwohl aus. Sie sehen Geld nur als Mittel zur Erreichung eines höheren Zwecks. Hierfür wird im Gesellschaftsvertrag eines Unternehmens neben dem eigentlichen Inhalt der Geschäftstätigkeit der Unternehmenstätigkeit die Einhaltung der Menschenrechte, auch der positive gesellschaftliche und ökologischen Wandel verpflichtend festgehalten.^[6]

Eigentum für regenerative Unternehmen

Wenn das börsennotierte Unternehmen eine Monokultur des Unternehmensdesigns repräsentiert, so beinhaltet regeneratives Design eine Vielfalt möglicher Modelle. Denn während börsennotierte Unternehmen oft über abwesende Teilnehmer verfügen, so ist regeneratives Eigentum in den Händen derjenigen Menschen verwurzelt, die damit alltäglich verbunden sind. Wie Systemdenkerin Donella Meadows feststellte, ist die Systemstruktur die grundlegende Quelle des Systemverhaltens. Daher ist die konventionelle Gestaltung der Eigentumsverhältnisse eine zentrale Kraft, um die Wachstumsmaschine im Unternehmen beizubehalten. Unternehmen mit regenerativer Eigentümerschaft sind grundlegend anders gestaltet und ermöglichen dadurch andere Verhaltensweisen. Beispielsweise haben Führungskräfte dort weniger Möglichkeiten und Anreize, ihr eigenes Einkommen zu maximieren. Der individuelle Erfolg wird hier am Gesamterfolg einer Unternehmung ausgerichtet. Als Dienst an der Gemeinschaft und als langfristige Sicherung der finanziellen Gesundheit einer regenerativen Organisation. Auch wenn die Gestaltung der Eigentumsverhältnisse ein zentrales Element für das Funktionieren unserer Wirtschaft ist, so ist sie doch weitestgehend unsichtbar. Dabei ist es nicht wichtig, welches Modell gewählt wird, solange es ermöglicht Gemeinwohl zu erzeugen. Wie in Tabelle 1 zu sehen kann von einer Familie regenerativer Designs ausgegangen werden. Innerhalb dieser Familie kann zwischen vier Gruppen unterschieden werden.^[7] Gemeineigentum

Stakeholder-Eigentum

Vermögenswerte wie das Meer, ein Wald, Land, ein Park oder ein kommunales Kraftwerk werden unteilbar von einer Gemeinschaft gehalten oder verwaltet. Diese Kategorie umfasst staatliches Eigentum, ist aber nicht darauf beschränkt

Eigentum von Personen mit menschlicher Beteiligung an einem Privatunternehmen, einschließlich Genossenschaften, Partnerschaften, Kreditgenossenschaften, Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit, Unternehmen im Besitz von Arbeitnehmern und Unternehmen in Familienbesitz, bei denen der zentrale Zweck ein lebensdienlicher ist.

Gemeinnütziges und soziales Unternehmenseigentum

Missionsgesteuerte Kapitalgesellschaft

Organisationen mit einer primären sozialen oder ökologischen Mission, die sich entweder auf Wohltätigkeit (gemeinnützige Organisationen) verlassen oder Geschäftsmethoden anwenden (soziale Unternehmen). Diese Kategorie, die Krankenhäuser, Universitäten und Nichtregierungsorganisationen umfasst, umfasst gemeinnützige Organisationen, Tochtergesellschaften von gemeinnützigen Organisationen und bestimmte Privatunternehmen.

Unternehmen mit einem starken sozialen Zweck, die in konventionellem Besitz sind (oft mit öffentlich gehandelten Anteilen), die Kontrolle jedoch in missionsorientierten Händen behalten. Dazu gehören familiengeführte Unternehmen und die großen stiftungsgeführten Unternehmen, die in Nordeuropa verbreitet sind.

Tabelle 1 Cluster aller Eigentumskonzepte die Regeneration fördern [8]

Es gibt inzwischen eine breite Auswahl von alternativen Eigentumsmodellen, zu denen Genossenschaften, Unternehmen im Besitz von Mitarbeitenden und Unternehmen in kommunalem Besitz gehören. Es haben sich neue sogenannte soziale Unternehmen entwickelt, bei denen es sich um einen neuen Archetyp von Eigentum handelt. Grundsätzlich sind diese Unternehmen gewinnorientiert. Sie sind dabei aber nicht gewinnmaximierend. Damit schaffen sie neben Non-Profit Organisationen und staatlichen Unternehmen eine neue Kategorie im privaten Sektor, die sich am Gemeinwohl beteiligen. Bisher hat sich hier noch keine allgemeingültige Typologie von Unternehmensdesigns herauskristallisiert. Das älteste Konzept regenerativer Unternehmensformen bildet die Genossenschaft, die sich im Besitz der Menschen befindet, die im Unternehmen arbeiten und die praktisch in nahezu allen Ländern der Welt existiert. Zu den neueren Formen zählen Sozialunternehmen, deren primäre Aufgabe es ist, im sozialen Dienst zu stehen. Eine weitere neue Unternehmensform stellt die „Benefit Corporation“ dar, die in Ihren Statuten die Verpflichtung verankert, neben den Aktionären vielen weiteren Interessensgruppen zu dienen.^[9] In Deutschland verbreitet sich das Konzept des Verantwortungseigentums immer weiter. Schaut hier gerne mal rein, um mehr zu erfahren.

Governance für regenerative Unternehmen

Corporate Governance ist das System von Regeln, Praktiken und Prozessen, nach denen ein Unternehmen geleitet und kontrolliert wird.^[10] Die Struktur der Governance eines Unternehmens bestimmt, wie Entscheidungen getroffen werden. Sie gibt vor wer im Vorstand vertreten ist, wie Kompromisse navigiert werden, wie transparent sich das Unternehmen verhält, welche Informationen und Kennzahlen in den Jahresabschluss aufgenommen werden und welche Anreize genutzt werden, um den Unternehmenszweck zu verfolgen.^[11] Bei regenerativen Unternehmen erfolgt die Kontrolle durch diejenigen, die sich auf die gemeinwohlorientierte Mission konzentrieren.^[12]

Finanzen für regenerative Unternehmen

Die Beziehung, die ein Unternehmen zu seinen Finanzen pflegt, kann die Fähigkeit zur Umsetzung regenerativer Strategien blockieren oder freisetzen und ist daher ein wichtiger Schlüsselfaktor. Die vorherrschenden finanziellen Parameter prägen die Art und Weise wie Produkte und Dienstleistungen entwickelt bzw. angeboten werden und beeinflussen, ob Investitionen in die Zukunft getätigt werden. Wichtige Parameter sind Margenanforderungen, Dividendenerwartungen, Reinvestitionen und Gewinnverteilungsregeln.^[13] Anstelle von klassischen Investitionen, bei denen es um Risikofinanzierung geht, können alternative Ansätze wie Stakeholder-Finanzierung neue Perspektiven schaffen. Dabei wirkt das verfügbare Kapital eher als gemeinsame Unterstützung, anstatt sich zum unangenehmen Partner zu entwickeln.^[14] Denn Kapitalausgaben zur Realisierung von regenerativen Ideen sind häufig an die Erwartungen der Eigentümer wie Renditen und Dividenden gekoppelt und verhindern interne Investitionen. Daher ist die Art und Weise wie ein Unternehmen finanziert ist entscheidend für die Auslegung finanzieller Parameter, welche wiederum den Zweck des Unternehmens bestimmen. Zugleich stellt sich bei der Gestaltung der finanziellen Parameter zur Ermöglichung transformativer Ideen auch die Frage nach einer fairen Rendite für die Investoren.^[15]

Netzwerke für regenerative Unternehmen

Anstelle von Warennetzwerken, in denen Waren ausschließlich auf der Grundlage des Preises gehandelt werden, werden regenerative Unternehmen von ethischen Netzwerken zusätzlich unterstützt. Diese Netzwerke bieten kollektive Unterstützung für soziale und ökologische Wertvorstellungen.^[16] Je nach Zweck wird ein Unternehmen sein Verhältnis zu all diesen Beziehungen und Netzwerken gestalten. Oft sind Netzwerke entscheidend für die Veränderung der Praktiken in einer Branche. Um einen umfassenderen wirtschaftlichen Wandel zu erreichen, können sich Unternehmen an Brancheninitiativen beteiligen und eine fortschrittliche Rolle spielen, um branchenweite Anstrengungen zur Erreichung sozialer und ökologischer Ziele zu ermöglichen. Möglich ist auch eine Umgestaltung eines Branchennetzwerks, indem ein Unternehmen regressive Verbände verlässt, welche z. B. Lobbyarbeit gegen Vorschriften zum Schutz der Menschen- und Arbeitsrechte oder gegen den Umweltschutz vorantreiben. Es empfiehlt sich der Anschluss an ein progressiveres Unternehmensnetzwerk. Das Fair Trade Modell hat z.B. gezeigt, dass langfristige Handelspartnerschaften gefördert werden können, die soziale und ökologische Ziele teilen. Nicht zuletzt erfolgt dies durch die Preisgestaltung, welche diese Ziele ermöglichen.^[17] Zur Entwicklung von regenerativen Organisationen gibt es sicher viele weitere Hebel. Nach reichlicher Recherche bleibt wohl der Konsens, dass eine echte Transformation auf vielen unterschiedlichen Ebenen stattfinden muss. Deshalb lohnt es sich in einem der weiteren Blogbeiträge neben den Strukturelementen auch Kultur- und Führungsaspekte zu diskutieren.

Welches Gestaltungselement wäre für dein Unternehmen leicht zu gehen? Welche Aspekte sind schon umgesetzt? Wir freuen uns auf deine Rückmeldung und den Diskurs!

[1] vgl. Doughnut Economics Action Lab (2022), S. 36

[2] vgl. Doughnut Economics Action Lab (2022), S. 37

[3] vgl. Kelly (2013), S. 61f.

[4] vgl. Kelly (2013), S. 61f.

[5] vgl. Kelly (2013), S. 67

[6] vgl. Raworth (2021), S. 281f.

[7] vgl. Kelly (2013), S. 64f.

[8] vgl. Kelly (2013), S. 65

[9] vgl. Kelly (2013), S. 64f.

[10] vgl. Chartered Governance Institute UK & Ireland (2022)

[11] vgl. Sahan et al. (2022), S. 10

[12] vgl. Kelly (2013), S. 67

[13] vgl. Sahan et al. (2022), S. 10f.

[14] vgl. Kelly (2013), S. 67

[15] vgl. Sahan et al. (2022), S. 10f.

[16] vgl. Kelly (2013), S. 68

[17] vgl. Sahan et al. (2022), S. 11f.

Regenerative Unternehmen: PNZ-Produkte GmbH

2023-11-22T00:00:00Z

Vom regenerativen Geschäftsmodell zum regenerativen Unternehmen - oder anders herum?

Bei der Beschreibung einer regenerativen Wirtschaft, haben wir womöglich eine vage Vorstellung davon, was es bedeutet, aber sind noch weit davon entfernt, ein kollektives Verständnis davon zu haben, wie Unternehmen ihre Organisation und Geschäftsmodelle in Richtung Regeneration transformieren können. Aus diesem Grund suchen wir Unternehmen, die mutige Pionierarbeit leisten und helfen, aus der Praxis heraus dieses Verständnis zu entwickeln. Hier werden wir konkrete Beispiele beleuchten, ohne den Anspruch zu erheben, dass diese Unternehmen vollumfänglich “regenerativ” wirtschaften, denn - sind wir einmal ehrlich - kann es diese geben, wenn wir uns bei diesem Thema vor allem noch auf der Theorieebene bewegen und Visionen oft in der Konzeptphase steckenbleiben?

Um aber nicht ganz losgelöst von der Theorie zu arbeiten, nehmen wir Bezug auf den vorangegangenen Artikel über “Die regenerative Organisation als Nordstern: Stellschrauben für neue Handlungsspielräume”. So können wir auch schauen, wie sich die beleuchteten Praxisbeispiele weiterdenken lassen.

Nun aber los.

Wir haben für unsere erste Fallstudie mit Marcel Pietsch-Khalili gesprochen, Geschäftsführer der PNZ-Holzmanufaktur, ein führender Anbieter umweltfreundlicher und nachhaltiger Holzschutz- und Holzpflegeprodukte sowie Silikatwandfarben. Zuletzt hat das Unternehmen die erste “Wandfarbe ohne Abfall” auf den Markt gebracht und wir waren neugierig, diese Innovation einmal im Kontext regenerativen Wirtschaftens zu beleuchten.

Die “Wandfarbe ohne Abfall”

Zum Kontext des Projekts: Ziel war es eine ganzheitliche Kreislauflösung für das Produkt “Wandfarbe” zu entwickeln. Die Herausforderungen dabei waren vielfältig, u.a. war das Produkt “Wandfarbe” bis heute stets ein linearer Prozess von der Herstellung bis zur Deponie und vorhandene Alternativen zum Kunststoffeimer für die Wandfarbe sind entweder problematisch oder unpraktisch. Außerdem findet Recycling im Sinne einer Wiederverwendung von Wertstoffen nur in sehr eingeschränktem Ausmaß statt, was die weitere Skalierbarkeit solcher Lösungen erschwert. Problematisch ist außerdem, dass die Farbe von der Herstellung bis zum Verbraucher in einem Plastikbehälter aufbewahrt wird, der dann - im Idealfall - zur Abfallentsorgung gebracht und dort thermisch recycelt, also verbrannt wird. Dies ist der gängige Prozess für ein Produkt, das in Deutschland etwa zwei Milliarden Euro pro Jahr umsetzt. Wer mehr zum Projekt erfahren möchte, kann sich hier einlesen.

Der Ansatz

Der Ansatz wurde letztlich als gemeinsames Projekt zwischen PNZ und Zentek, einem der größten Abfallwirtschaftsunternehmen in Deutschland, entwickelt. Kern der Idee ist es, wertvolle Materialien faktisch in einem Cradle-to-Cradle-Kreislauf zu erhalten, sie also wiederzuverwenden, anstatt im Entsorgungsprozess nur Materialrecycling zu betreiben. Das Problem wird immer präsenter, da immer noch zu viel Plastik verbrannt und nicht wirklich recycelt wird. PNZ und Zentek wollten dieses Problem entlang folgender Schlüsselfaktoren der Nachhaltigkeit angehen: Langlebigkeit, Aufrechterhaltung der Recyclingfähigkeit in einem geschlossenen Prozesskreislauf (so lange wie möglich) und ein umweltschonendes, nicht-thermisches Recycling am Ende des Lebenszyklus.

Die entstandene Lösung

Tatsächlich war es möglich, eine vollständig zirkuläre Lösung zu finden, die auch andere relevante Nachhaltigkeitsfaktoren optimiert. Die Lösung taufte sich "Wandfarbe ohne Abfall" und umfasst die folgenden Aspekte:

Das Produkt ist eine langlebige Silikat-Wandfarbe, die atmungsaktiv und schimmelhemmend ist, keine Biozide enthält und aus regionalen Ressourcen hergestellt wird. Die Verpackung ist ein stabiler Schraubverschluss-Eimer, der unter praktischen Bedingungen zwischen 12 und 20 Mal wiederverwendet werden kann. Der Rückgabeprozess wurde so gestaltet, dass Kund:innen ermöglicht wird, den (ungereinigten) Eimer mit einem kostenfreien Rücksendeetikett an den Hersteller zurückzusenden.

Ein Reinigungsprozess wurde entwickelt, so dass die zurückgesendeten Eimer beim Hersteller mit Hochdruckwasser gereinigt und dann wiederverwendet werden. Das Reinigungswasser wird anschließend getrocknet und die verbleibenden Farbreste werden zermahlen und zur Herstellung neuer Farbe wiederverwendet.

Wenn der Eimer das Ende seiner Lebensdauer erreicht, wurde ein Prozess entwickelt, in welchem die gereinigten Eimer von der Recyclingfirma geschreddert werden und als Rohstoff in den Materialkreislauf gelangt, ganz ohne thermisches Recycling.

Im Ergebnis zeigte die Lebenszyklus-Bewertung (LCA) eine 90%ige Reduzierung des CO2e-Fußabdrucks und eine fast 100%ige Reduzierung von Mikroplastikproblemen aufgrund eines kontrollierten Endes des Lebenszyklus'.

Kreislauffähige Produktinnovation ist nicht nur eine Frage des Wollens

Soweit, so gut. PNZ, in Kooperation mit Zentek, zeigt, dass es möglich ist ein so komplexes Produkt wie Wandfarbe von Grund auf zu innovieren und kreislauffähig zu gestalten. Bei solchen Fallbeispielen kommt die Frage auf, warum es nicht schon längst gängige Praxis in Unternehmen ist und für viele weitere komplexe Produkte funktionierende Kreislauflösungen entwickelt worden sind? Siehe da, es ist doch machbar! Und wenn wir schon dabei sind, dann kann kreislauffähige Produktinnovation doch auch der Startschuss für eine Unternehmenstransformation mit regenerativem Nordstern sein. Wir ahnen aber, dass es nicht alleine eine Frage des “Wollens” ist. In diesem Fall braucht es eine klare Unterscheidung. Denn das Produkt allein macht ein Unternehmen nicht regenerativ (s. Abb. 1).

Abbildung 1: Diagramm Sustainable, Regenerative, Circular [1]

Klar ist, dass die Entwicklung eines zirkulären Produktes ein wesentlicher Bestandteil eines regenerativen Geschäftsmodells ist bzw. sein kann. Es handelt sich jedoch um einen sehr speziellen, oft sehr technischen Innovationsprozess auf der Produktebene. Die Frage ist, wie das Unternehmen als rahmengebende Organisation dafür sorgt, dass eine zirkuläre Produktinnovation kein “Zufallsprodukt” ist, sondern das Ergebnis bewusster Organisationsgestaltung, welche darauf angelegt ist, diese Lösungsmuster immer wieder zu replizieren.

Rückblick: die 5 Gestaltungselemente regenerativer Organisationen

Nach Marjorie Kelly kann das Design eines Unternehmens auf fünf zentrale Gestaltungselemente zurückgeführt werden: Purpose, Eigentum, Governance, Finanzen und Netzwerke. In Bezug auf das Projekt “Wandfarbe ohne Abfall” sehen wir hier vor allem in der Einbettung des Produktes in das umliegende sozio-ökologische System in Zusammenarbeit mit Partnern eines der fünf wesentlichen Aspekte der regenerativen Unternehmensentwicklung. Das Projekt nutzt die Kooperation mit dem Netzwerk, um zirkuläre Lösungen über die Lieferkette hinweg zu etablieren.

Auch in Bezug auf den Purpose ist PNZ als Unternehmen bereits einen Schritt weiter und hat als eines der ersten Unternehmen in Deutschland 2019 bereits erfolgreich die B Corp-Zertifizierung abgeschlossen. Eine Schlüsselvoraussetzung für die Zertifizierung ist eine Anpassung des Unternehmensgegenstandes und des Zwecks der Gesellschaft im Gesellschaftsvertrag (Satzung). Als B Corp hat PNZ, und inzwischen auch Zentek, in ihrer Satzung zusätzlich verankert, dass sie mit ihrer Geschäftstätigkeit u.a. als Zweck verfolgt, eine positive Wirkung auf das Gemeinwohl und die Umwelt zu erzielen. Damit findet auch ein Purpose im regenerativen Sinne als zweites Gestaltungselement Berücksichtigung.

Um die Unternehmensorganisation weiter in Richtung Regeneration zu entwickeln, lohnt es sich, über die weiteren Eckpfeiler regenerativer Organisationen zu sprechen, wie Eigentum, Governance und Finanzen.

Finanzen: der Hebel für die regenerativ-nachhaltige Transformation

Sprechen wir zunächst über den Punkt Finanzen. Die Beziehung eines Unternehmens zu seinen Finanzen ist ein weiterer entscheidender Faktor für regenerative Unternehmen. Die herkömmlichen finanziellen Parameter, wie Margenanforderungen, Dividendenerwartungen und Gewinnverteilungsregeln, beeinflussen maßgeblich die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Bereitschaft, in die Zukunft zu investieren.

Diese Dimension ist die logische Conclusio, wenn es Unternehmen ernst meinen mit der regenerativ-nachhaltigen Transformation. Es kommt letztlich darauf an, ob das Unternehmen das notwendige Kapital frei- und einsetzt, durch das die Umsetzung regenerativer Strategien ermöglicht wird. Dazu braucht es - wie eingangs beschrieben - nicht zuletzt auch den Mut, diese Investitionen zu tätigen, ohne zu wissen, ob es sich “auszahlt”. Marcel Pietsch-Khalili nimmt dazu klar Stellung und zeigt, wie es gehen kann:

“Seit über 15 Jahren investieren wir rund 10% unseres Umsatzes in nachhaltige Innovationsprojekte. Alle Mitarbeitenden können beitragen und wenn sie eine Idee haben, die uns begeistert, dann wird sie umgesetzt. Jahr für Jahr haben wir so um die 500.000 EUR investiert. Hinzu kommt, dass wir vor drei Jahren ein Umsatzziel-Moratorium festgesetzt haben, das uns erlaubt, für mindestens fünf Jahre konkrete Umsatzziele als primäre Zielsetzung unserer Aktivitäten zu vernachlässigen. Selbstverständlich müssen wir profitabel wirtschaften, aber das Moratorium erlaubt uns auch in umsatzschwächeren Jahren in nachhaltige Projekte zu investieren, ohne dem Druck des “Return on Investments” ausgesetzt zu sein.“

Die GmbH und andere Eigentumsmodelle

Wie in vielen Fällen der Unternehmenslandschaft, befindet sich auch PNZ in der rechtlichen Form einer GmbH wieder. Es existiert mittlerweile eine vielfältige Palette alternativer Eigentumsmodelle, darunter Genossenschaften, Unternehmen im Besitz ihrer Mitarbeiter und Unternehmen, die in kommunalem Besitz sind. Zudem sind neue Formen von Unternehmen entstanden, die als "soziale Unternehmen" bezeichnet werden und einen innovativen Ansatz für Eigentumsstrukturen darstellen. Obwohl diese Unternehmen auf Gewinn abzielen, ist ihre Hauptmotivation nicht die Gewinnmaximierung . Dadurch schaffen sie eine neue Kategorie im privaten Sektor, die sich neben Non-Profit-Organisationen und staatlichen Unternehmen am Gemeinwohl orientiert. Bisher gibt es jedoch noch keine einheitliche Typologie für das Design solcher Unternehmen. Um die Strategie von PNZ auch auf Langfristigkeit, über die Ideen und Wünsche des Gründers hinaus, festzusetzen, könnte ein zentraler Schritt in der Neudeutung des Eigentums liegen. Vielleicht wird dies in näherer Zukunft auch auf Grund der Bewegung des Verantwortungseigentums auch rechtlich vereinfacht.

Governance als Rahmengeberin für den Schutz der Mission

Durch die Wahl einer GmbH ist die Governance über allgemeine juristische Rahmenbedingungen geklärt. Entscheiden kann letztendlich die Geschäftsführung in der Verhandlung mit den Gesellschaftenden. Oft sind diese beiden Rollen ein und dieselbe Person. Um Governance regenerativ zu denken, braucht es eine explizite Governance, die eine Organisation für sich neu definiert.

Für regenerative Unternehmen bedeutet dies, dass die Struktur der Governance so gestaltet ist, dass sie diejenigen repräsentiert, die sich auf die gemeinwohlorientierte Mission konzentrieren. Wir sehen dabei als zentrale Punkte die Entscheidungsfindung, die Handhabung von Kompromissen und die Transparenz von wichtigen Unternehmenskennzahlen. Diese expliziten Working Agreements sind dafür da, die regenerative Mission zu schützen und gleichzeitig zu fördern. Denn der Fokus auf das Gemeinwohl spiegelt sich am Ende in den Informationen wider, welche in den Jahresabschluss aufgenommen werden und welche Anreiz- und Anerkennungssysteme genutzt werden, um den Unternehmenszweck zu verfolgen.

Fazit

In der Theorie ist regeneratives Wirtschaften möglich. In der Praxis gestaltet es sich nicht ganz so einfach und die heutige Landschaft der Unternehmensformen (GmbH & Co), die maßgeblich die Art zu wirtschaften beeinflusst, setzt klare Grenzen, inwiefern eine nachhaltig-regenerative Transformation vollumfänglich gelingen kann. Das Beispiel PNZ zeigt aber sehr deutlich, wie man auch als mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen durch kreative “Workarounds” Regeneration in vielen Dimensionen dennoch fördern kann. Nicht zuletzt braucht es dafür starke Führungspersönlichkeiten in der ganzen Organisation, die kontinuierlich an ihrem Bewusstsein für die sozio-ökologische Perspektive arbeiten und einen inneren Antrieb verfolgen, um diese Perspektive über das Unternehmen hinaus zu tragen.

Wir finden die Maßnahmen und Ergebnisse, die PNZ mit viel Leidenschaft, Kreativität und Veränderungswillen erwirkt hat, sehr inspirierend. Das finden übrigens nicht nur wir. PNZ erhält am 23. November 2023 den renommierten Deutschen Nachhaltigkeitspreis 2024 als Vorreiter einer nachhaltigeren Chemie. Wir gratulieren dazu!

Quellen

[1] Study: Towards regenerative business models: A necessary shift?

Purpose als Antrieb für regeneratives Wirtschaften

2024-02-27T00:00:00Z

Stell dir vor, ein Unternehmen ist mehr als nur ein Ort, an dem Produkte hergestellt oder Dienstleistungen angeboten werden. Stell dir vor, ein Unternehmen hat eine tiefere Bedeutung, einen besonderen "Grund des Seins", der über das reine Gewinn machen hinaus geht. Dann verfolgt es einen Purpose – der Kern, der eine Richtung gibt und zeigt, wofür dieses Unternehmen in der Welt steht. In diesem Artikel wollen wir dem Thema Purpose aus verschiedenen Perspektiven näherkommen und neben einer theoretisch systemischen, auch eine praktische Betrachtung zulassen, um die Notwendigkeit eines Unternehmenspurpose zu beleuchten.

Ausgangslage auch für diesen Artikel ist die Tatsache, dass sich Unternehmen derzeit in einer komplexen Umwelt wiederfinden. Diese Komplexität ist durch Veränderungen wie die Digitalisierung als auch diverser Krisen nicht weniger geworden. Die Wirtschaft selbst ist ein komplexes adaptives System, welches eher einem Ökosystem gleicht als einer linear ablaufenden Maschine. Sie kann nicht komplett durchschaut, verstanden oder kontrolliert werden. Die Annahme ist leider weiterhin, dass die Struktur der Wirtschaft durchschaubar wäre. Diese Annahme ist zwar populär, jedoch falsch, da wirtschaftliche Systeme aus sich selbst heraus neue Eigenschaften bilden und aufweisen können. Es gibt in diesem System weder Gleichgewicht noch lineare Abfolgen.^[1] Das Gute bleibt, dass es eine einfache Gesetzmäßigkeit gibt, um mit Komplexität zu hantieren. Ashby´s Law. Das Gesetz der erforderlichen Varietät von W. Ross Ashby liefert eine klare Richtung für Unternehmen, wie komplexe Herausforderungen gelöst werden können:

Zur Bewältigung einer Problemsituation benötigt es eine mindestens gleich große Varietät durch das Lösungssystem. – W. Ross Ashby^[2] Es liegt also am Unternehmen (Lösungssystem), die Umwelt (Problemsystem) passend zu begegnen. Entscheidend ist dabei, dass die Komplexität der Umwelt nicht reduziert, sondern nur bewältigt werden kann. Die Bewältigung kann durch das Zusammenspiel von sowohl optimaler Vereinfachung als auch Weiterentwicklung eigener Ideen sein. Es gibt lediglich diese zwei Möglichkeiten, um die Varietät auszugleichen. Durch Vereinfachung der Entscheidungssituation, was einer Varietätsreduktion gleichkommt, oder der Stärkung der eigenen Gestaltungsmöglichkeiten, was einer Varietätsgenerierung entspricht.^[3] Die enorme Komplexität des betrieblichen Alltag ist an einem Maßstab, wo dieser auf eine normative Stärke angewiesen ist. Dieses normative Element kann dabei helfen, Unsicherheit zu reduzieren und gleichzeitig die notwendige Orientierung und Flexibilität im Handeln zu geben. Die Ausrichtung erfolgt nicht primär ethisch, sondern allein im Interesse der Lebensfähigkeit des Unternehmens. Denn wenn Komplexität die Herausforderung eines Unternehmens ist, dann ist der Purpose ein wesentlicher Teil der Antwort. Unternehmen mit dauerhaftem Erfolg passen sich auf Basis festgelegter Grundwerte ständig mit ihren Geschäftsstrategien und -praktiken an die sich ständig verändernde Welt an. Purpose ist daher mehr als eine weitere Mode aus dem Silicon Valley.^[4] Ein explizit definierter Purpose dient als innerer Kompass, der durch ein sehr launisches Wetterereignis an Komplexität führt.

Purpose im gegenwärtigen Handeln = Purpose in der zukünftigen Form

Eine weitere Perspektive auf das Thema Purpose ist durch Stafford Beer, einem Systemtheoretiker und Kybernetiker aus den 60er Jahren, möglich. Er beschreibt das Viable System Model und definierte in seiner Zeit ein wichtiges Akronym, welches für Organisationen und seine Aktivitäten gilt. POSIWID – The Purpose of a System is What it Does. Diese Eselsbrücke weist darauf hin, dass nur tatsächliche Verhaltensweisen und Leistungen eines Unternehmens der echte Purpose sind. Es geht also darum, welche Resultate ein Unternehmen wirklich erzeugt. Dem gegenüber steht die Frage eines Unternehmens, welchen Sinn es weiter in der Zukunft verfolgt. Beide Sichtweisen lassen sich integrieren, indem der formulierte Sinn und Zweck eines Unternehmens mit dem realen Wirken gegenübergestellt wird.^[5]

Abbildung 1: Purpose als fehlendes Puzzleteil in der Ausrichtung für Unternehmen (vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt)

In einer zeitlichen Dimension geht die Idee des Purpose über die Visions- und Missionsarbeit hinaus. Die Vision beschreibt das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens auf 3-10 Jahre. Die Mission die auf 1-5 Jahre angelegt ist, zielt schon auf den Purpose, wenn in diesem der Existenzgrund artikuliert wird. Die Purpose-Idee umfasst zusätzlich den Beitrag zu einem größeren Ganzen und kann über viele Jahrzehnte wirken (siehe Abbildung 1). Das kann eine Region, ein Land oder die ganze Welt umspannen. Ein unternehmerischer Purpose ist in diesem Sinne nicht selbstgenügsam, sondern sucht immer den Beitrag für das Gemeinwohl, die externe Referenz.^[6] Auch dieser Gedanke lässt sich in einer einfachen Formel darstellen:

Purpose = Mission * Public Value

Die Wirtschaft ist nicht vom Gemeinwohl zu trennen, da ein Unternehmen in einer vernetzten Wirtschaft unweigerlich auf das Gemeinwohl einwirkt. Das Gemeinwohl ist daher auch nicht allein als staatliche Aufgabe zu verstehen.^[7] Durch regeneratives Wirtschaften kultivieren Unternehmen einen lebendigen Zweck: die Schaffung von Gemeinwohl.^[8] Unternehmen, die in ihrer Entwicklung nach Regeneration streben, richten Ihren Lebenszweck durch eine klar definierte Mission auf einen größtmöglichen Beitrag des Gemeinwohls aus.^[9] Dieses Selbstverständnis lässt sich immer mehr auch bei Unternehmen beschreiben, die sich schon auf den Weg dieser Entwicklung gemacht haben. Bei z.B. Ecosia wird deutlich, dass der Purpose radikal auf das Gemeinwohl ausgerichtet ist. Das Geldverdienen ist „nur noch ein Mittel“ für den Zweck. Anders als in Unternehmen, die womöglich sehr ähnliche Dienstleistungen in derselben Branche abbilden (siehe Abbildung 2). Ihr kennt sicher auch andere Suchmaschinen-Anbieter😉.

Abbildung 2: Ein regenerativer Purpose als Basis für die Ausrichtung des Unternehmens Ecosi (eigene Darstellung)

Ecosia widmet 100 % des Gewinns dem Planeten und möchte einfache Möglichkeiten für Menschen schaffen, jeden Tag klimaaktiv zu sein.^[10] Die Mission und der Gemeinwohlbeitrag stechen beide sehr klar hervor. Auch wenn es den Stempel eines "regenerativen Unternehmens" sicher nie geben wird, fällt Ecosia eindeutig in die Kategorie der Unternehmen, die sich in Richtung einer regenerativen Wirtschaft entwickeln. Denn es ist ein Unternehmen, welches unter anderem durch Eigentums-, Finanz- und Governance-Strukturen versucht den Purpose in der Unternehmens-DNA zu verankern, um damit jeden Tag den inhärent formulierten Gemeinwohlbeitrag zu vergrößern. Also jeden Tag noch mehr Gutes tun. Irgendwie schön, oder?

Regeneratives Wirtschaften fordert einen Corporate Purpose?

Neben der Ausrichtung auf das Gemeinwohl, ist ein Corporate Purpose inzwischen ein obligatorischer Bestandteil einer jeden B Corp Zertifizierung.^[11] Um ein B Corp zu werden, müssen Unternehmen hohe Standards hinsichtlich sozialer und ökologischer Leistung, öffentlicher Transparenz und gesetzlicher Verantwortlichkeit erfüllen, um Gewinn und gesellschaftlichen Mehrwert in Einklang zu bringen.^[12] Daher wird eine Zweckklausel in der Satzung des Unternehmens benötigt, um zum einen den Erfolg des Unternehmens im wirtschaftlichen Sinne, aber vor allem auch einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und die Umwelt zu fördern.^[13] Dies kann im Gesellschaftsvertrag eines Unternehmens neben dem eigentlichen Inhalt der Geschäftstätigkeit des Unternehmens festgehalten werden und diverse Punkte wie die Einhaltung der Menschenrechte, oder den positiven gesellschaftlichen und ökologischen Wandel umfassen.^[14] Ist diese gemeinwohlorientierte Mission in der Satzung des Unternehmens nicht formuliert, ist eine B Corp Zertifizierung für diese Organisation ausgeschlossen. Denn zertifizierte B Corps verstehen sich im Kern als einen Teil einer globalen Bewegung, die für eine integrative, gerechte und regenerative Wirtschaft stehen.^[15]

Eine regenerative Marktwirtschaft braucht Purpose als Zündstoff für positive Disruption!

Hat man erst verstanden, was eine Organisation selbst beitragen kann, um Umwelteinflüsse zu reduzieren oder Missstände in den ursprünglichen Zustand wiederherzustellen, lassen sich ganz neue Produkte und Services entwickeln. Es entsteht ein neuer Wert, der sich am Ende bei allen Stakeholdergruppen bemerkbar machen wird und ggf. ganze Märkte auf den Kopf stellt. Marken, die das gerade versuchen sind z.B. Denttabs oder Reckhaus. Es folgen sicher viele weitere Unternehmensbeispiele. Es bleibt jedoch abzuwarten, inwiefern bei diesen neuartigen Herangehensweisen auch weitere Kriterien des regenerativen Unternehmertums aufgebaut werden. Denn neben dem Impact auf ein Ökosystem, einer sehr heldenhaften Sichtweise (ich würde sogar patriarchal sagen) auf das Thema Regeneration, bedarf es auch einer langfristigen Beziehung zu eben Diesem, die nur über Empathie und Einfühlungsvermögen geführt werden kann. Erst durch die Verbindung beider Kriterien, die eines positiven Impacts, als auch einer langfristigen tiefen Beziehung zu einem Ort und seiner Beschaffenheit sollte uns dazu leiten, von regenerativer Entwicklung zu sprechen. Entscheidende Personen für diese Entwicklung sind Eigentümer und Eigentümerinnen, sowie Unternehmer und Unternehmerinnen, die diese Grundlagen im Kern einer Organisation anlegen können. Denn die Unterscheidung von einem konventionell geführten zu einem regenerativ geführten Unternehmen erfolgt erst, wenn das ursprüngliche Erfolgsparadigma, welches ausschließlich an die finanzielle Sicht gekoppelt war, neu auszulegen. Das bedeutet im speziellen die Erfolgswahrnehmung auf das Gemeinwohl als festen Bestandteil zu integrieren und den finanziellen Part als Mittel zur Erreichung des Zwecks zu leben.

Zum Thema Erfolg haben wir schon einen Blog geschrieben. Schau mal hier.

[1] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 32

[2] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 26f.

[3] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 26f.

[4] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 98f.

[5] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 49f.

[6] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 49f.

[7] vgl. Gomez/Lambertz/Meynhardt (2019), S. 100f.

[8] vgl. Kelly (2013), S. 67

[9] vgl. Raworth (2021), S. 281f.

[10] vgl. Website von Ecosia

[11] vgl. Schwettmann (2022)

[12] vgl. Arianna Terzago (2021)

[13] vgl. B Lab (2022), S. 1

[14] vgl. Raworth (2021), S. 281f.

[15] vgl. Website von B Corp

Denttabs: ein Impact Business Model mit Purpose, Vision und Mission

2024-04-30T00:00:00Z

Warum schäumt Zahnpasta eigentlich? Das habe ich mich gefragt, nachdem wir vor zwei Jahren Denttabs ausprobiert haben und die seitdem aus unserem Badezimmer nicht mehr wegzudenken sind. Ich persönlich habe mich schnell an sie gewöhnt und empfinde das starke Schäumen konventioneller Zahnpasten heute als eher lästig. Auch bin ich froh auf diesem Weg meinen Plastikverbrauch durch Pastatuben zu reduzieren.

(Abb. 1: "Zahnputztabletten überollen Zahnpastatuben". Dieses Bild wurde mit Hilfe von KI erzeugt)

Ein Impact Business Model aus dem Lehrbuch

Denttabs sind Zahnputztabletten, die, anders als Zahnpasta, in Trockenform vorliegen und der Zahnpflege dienen. Die Tablette wird vor dem Zähneputzen zunächst zerkaut, sodass eine Paste entsteht (kein Schaum!). Anschließend können die Zähne wie gewohnt geputzt werden. Interessant ist, dass die Zahnputztabletten in Biomärkten schon lange zum Sortiment gehören, da sie nachhaltiger sind als herkömmliche Zahnpasta. Sie verbrauchen durch ihre Verpackung rund 80% weniger Verpackung und als Produkt kein Wasser. Denttabs ist damit ein Impact Business Model nach dem Lehrbuch, wonach das Business mit jedem umgesetzten Euro einen spezifischen, nachweisbaren, langfristigen und positiven Impact für eine oder mehrere Stakeholdergruppen generiert. In diesem Fall profitieren die Umwelt und die Anwender*innen.

Was ich dadurch im Privaten über Änderungen von Gewohnheiten erlebt habe, spiegelt sich inzwischen auch sichtbar im Markt wider. Heute kann man Zahnputztabletten in jedem Drogeriemarkt kaufen und seit Beginn des Jahres sind sie sogar als Eigenmarke bei dm erhältlich. “Die Zahnputztablette geht nicht mehr weg", sagte Axel Kaiser, Gründer und Geschäftsführer von Denttabs, in unserem Gespräch, was er sich dabei gedacht hat, wohin die Reise geht und was als Nächstes kommt. Ich nehme einiges mit und das Gespräch als Anlass in diesem Artikel die Begriffe “Purpose, “Vision” und “Mission” in der Praxis und im Kontext regenerativen Wirtschaftens zu beleuchten.

Mit Purpose hinterfragen, was niemand hinterfragt

Auch wenn Axel den Purpose für Denttabs nicht explizit genannt hat, so war dieser schon während des Gesprächs sehr greifbar. Nach Stafford Beer und seiner Definition von Purpose = “POSIWID - The Purpose of a System is What it Does”, hat die Marke Denttabs mit viel Pioniergeist und Ausdauer etwas Erstaunliches geschafft. Sie hat den Markt für Zahnpflege verändert und nachhaltiger gemacht, indem sie erfolgreich eine Verhaltensänderung bei einer kritischen Masse an Verbraucher*innen erwirkt hat. Die Umstellung von Zahnpasta zur Zahnputztablette. Das ist kein Selbstverständnis, da die Zahnpasta für die meisten zum unhinterfragten Repertoire im Badezimmer gehört. Und das ganz ohne gefürchtete Verbotspolitik, gesellschaftlichen Druck oder sonstige Incentivierung. Einfach dadurch, dass es ein gutes Produkt ist.

Die Zahnputztablette ist nicht mehr wegzudenken

“Mein Plan ist es, die Zahnpasta ganz abzuschaffen.” Das klingt nicht nur nach einem Plan, sondern auch nach Vision. Wenn ein Produkt es so weit geschafft hat, dann sind die großen Konzerne nicht weit. Ich bin sicher, dass bereits Kaufinteresse besteht und frage nach, wie Axel zu potentiellen Käufern steht. “Grundsätzlich sehe ich die Chancen und Möglichkeiten in einer Übernahme durch einen der großen Konsumgüter-Konzerne. Die wissen, dass die Zahnputztablette nicht mehr wegzudenken ist und können diese, selbst wenn sie es wollten, durch eine Übernahme nicht mehr vom Markt nehmen. Ich sehe da eher die Möglichkeit, den positiven Impact durch einen solchen Schritt zu vergrößern.”

Das überrascht mich. Oft erlebe ich in Gesprächen innerhalb der Nachhaltigkeitsbubble eher eine Abneigung gegenüber Konzernübernahmen von Impact-orientierten Startups und Unternehmen, wie sie zuletzt vermehrt in den Schlagzeilen waren. Oft gehen Übernahmen mit Kompromissen und einer stärkeren Profitorientierung einher, die wiederum zu einer Verwässerung des Impacts führen. Doch es gibt auch positive Beispiele. Die Eismanufaktur Ben & Jerry’s wurde 2000 von Unilever gekauft, unter der ungewöhnlichen Bedingung, dass das Unternehmen unter Aufsicht eines unabhängigen Vorstands weiterhin seiner ökologischen und sozialen Mission folgen kann. Ben & Jerry’s stieg seitdem zu einem globalen Eiscreme-Imperium auf, das 2023 fast acht Milliarden Euro umgesetzt hat. Dass der Weg zwar steil, allerdings nicht immer einfach war, zeigen die vielen Auseinandersetzungen zwischen Ben & Jerry’s und Unilever, die auch vor Gericht ausgetragen werden. 2022 stritt man sich, zum Beispiel, um die Entscheidung des Eisherstellers seine Geschäfte in Israel einzustellen, um zu verhindern, dass seine Produkte in besetzten palästinensischen Gebieten verkauft werden. Dadurch geriet Unilever stark unter Druck, besonders durch die israelische Regierung und später auch durch seine Shareholder.

Es braucht also eine starke Haltung und ein starkes Vertragswerk, das sicherstellt, dass der Impact des Unternehmens weiterhin im Vordergrund steht. Gleichzeitig schützt auch das nicht vor langwierigen und ressourcenintensiven Auseinandersetzungen, die aber wiederum durchaus produktive Reibung erzeugen können.

Erst kommt richtig, dann kommt Geld

Axel schüchtert das jedenfalls nicht ein. Nach seiner Vorstellung ist die Verpartnerung mit Konzernschwergewichten kein notwendiges Übel, sondern, im Gegenteil, das geeignete Mittel, seine Vision huckepack in die Realität umsetzen zu können. Und damit kommen wir zur Mission. “Erst kommt richtig, dann kommt Geld”. Dieser konsequente Ansatz für die Produktentwicklung betrachtet er heute als zentral für den Erfolg von Denttabs. Und mit diesem Erfolg, der idealerweise in Zukunft skaliert, kann dann genutzt werden, um weitere sinnvolle Produkte zu entwickeln. “Ich habe noch so viele Produktideen in der Schublade, die ich entwickeln möchte. Die Zahnputztablette ist ja nur der Anfang. Grundsätzlich frage ich mich bei den meisten Produkten in der Drogerie und im Supermarkt, wie sie es dahin geschafft haben.”

Mission, Vision und Purpose im Kontext des regenerativen Wirtschaftens

Und wie sieht es mit der Mission, Vision und Purpose im Kontext des regenerativen Wirtschaftens aus? Ein Blick auf Ecosia, die “Suchmaschine, die Bäume pflanzt”, kann Aufschluss geben. Das Unternehmen kann inzwischen gar nicht mehr verkauft werden und gehört sich als “Purpose-Unternehmen” selbst. Bei Ecosia ist der Purpose rund um “die Verwendung des Gewinns für den Kampf gegen Abholzung und den Einsatz für die Aufforstung” für - zumindest theoretisch gesprochen - immer abgesichert. Die langfristige Verankerung des Purpose zusammen mit dem formalisierten Anspruch, Gewinne nahezu ausschließlich in regenerative Projekte zu investieren, sichert den positiven Impact noch für eine lange Zeit.

Ecosia ist ein zurecht viel-zitiertes Beispiel, wenn wir besser verstehen wollen, wie regeneratives Wirtschaften aussehen kann. Hier wird deutlich, was dieses ausmacht: ein klarer positiver Impact (verankert in Mission, Vision und Purpose), Langfristigkeit (verankert als Purpose-Unternehmen) in Verbindung mit dem Commitment beide Dimensionen mit Mensch und Umwelt vor Ort in Beziehung zu setzen, sind zentrale Merkmale regenerativer Praxis.

Den Weg freimachen für Regeneration

Wenn Axel ein Talent hat, dann ist es seine visionären Ideen in die Tat umzusetzen. Gepaart mit einem Gespür, in bestehenden Systemen immer mehr die Chance zu sehen und durch die richtigen Partnerschaften seine Vision von einer zahnpastafreien Zahnpflege zu realisieren. Letztlich hat er mit seinem Team mit der Entwicklung der Zahnputztablette sehr erfolgreich ein Impact Business Model geschaffen, welches das Potential hat, weltweit einen 18 Milliarden Euro-Markt neu zu erfinden. Inwiefern Impact Business Modelle regenerativ sind oder sein können, soll ein anderes Mal besprochen werden. Ohne Zweifel, steht der wertvolle Beitrag der Zahnputztablette, ganz ohne regenerativen Anspruch, außer Frage und inspiriert hoffentlich viele weitere Unternehmer*innen Mut für neue, regenerative Wege aufzubringen. Ich drücke die Daumen.

Innere Beziehung zum Außen finden! Ausrichtung auf regenerative Räume. - Teil 1

2024-05-28T00:00:00Z

In der Diskussion um eine regenerative Wirtschaft spielt Haltung eine entscheidende Rolle. Auch ich war zunächst davon überzeugt, dass regenerative Eigenschaften einer Organisation im ersten Schritt in der sichtbaren oder zumindest fest definierten Struktur festgelegt sein sollten. Schnell landet man bei den Fragen wie Eigentum, Governance und die Art und Weise wie im Unternehmen mit Finanzen umgegangen wird, um es systemisch auf eine regenerative Wirtschaftsweise auszurichten. Eine Wendung meines Denkens gab mir das Denkwerkzeug der vier Quadranten von Ken Wilber und eine enge Zusammenarbeit mit meinem sehr geschätzten Freund und Sparringspartner, der als Organisationsentwickler tätig ist.

Ken Wilber's vier Quadranten sind ein zentrales Element der integralen Theorie, welche darauf abzielen, die verschiedensten Aspekte und Bedürfnisse in Resonanz zu bringen. Die vier Quadranten (siehe Abbildung) repräsentieren verschiedene Dimensionen menschlichen Erlebens und Erfahrungen, die in zwei Achsen unterteilt sind und ein Spannungsfeld eröffnen: die innere und äußere als auch die individuelle und kollektive Dimension.

Haltung: Innen-Ich: Dieser Quadrant befasst sich mit der inneren Erfahrung des Individuums, einschließlich Gedanken, Gefühlen und Intentionen. Er umfasst subjektive Bewusstseinszustände und psychologische Aspekte des Seins.

Verhalten: Außen-Ich: Hier geht es um das äußerlich Beobachtbare am Individuum, wie biologische und neurologische Zustände. Dieser Quadrant betrachtet das Individuum aus einer objektiven, empirischen Perspektive und umfasst Aspekte wie das Verhalten, Fähigkeiten und Wissen.

Kultur: Innen-Wir: Dieser Quadrant reflektiert die inneren, geteilten Aspekte des Kollektivs, wie Kultur, Moral und gemeinsame Werte. Er beschäftigt sich mit den subjektiven, intersubjektiven und kulturellen Dimensionen, die eine Gruppe oder Gesellschaft prägen. Sozusagen die Art und Weise wie Wir zusammenarbeiten.

Struktur: Außen-Wir: In diesem Quadranten werden die äußeren, systemischen Strukturen des Kollektivs betrachtet, einschließlich sozialer Systeme, Organisationen und Umweltbedingungen. Im Kontext einer Organisation geht es um die objektiven Aspekte wie das Geschäftsmodell, Produkte und Prozesse.

Unsere Analyse des Status Quos: Unsere westliche Welt ist sehr stark im Außen. Zu stark? Wilbers Modell betont, dass kein Quadrant isoliert betrachtet werden sollte, da alle vier interdependent sind und zusammen ein ganzheitliches Bild der Realität einer Person oder Organisation bieten. Mein Kollege hat in diesem Zusammenhang in meinem Sprachgebrauch den Begriff „vier-quadrantisch“ geprägt. Dieser Ansatz fördert ein ganzheitliches Verständnis und ermöglicht es, Probleme und Phänomene aus den vier verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und zu adressieren. Außerdem fordert uns diese „vier-quadrantische“ Perspektive immer wieder auf, vom offensichtlich sichtbaren, auch einen Blick auf das nicht-sichtbare zu werfen.

Unserer Erfahrungen nach waren Organisationen bisher sehr gut in der Lösungsgestaltung im Außen. Konventionell werden Veränderungen von dieser sichtbaren Seite her angestoßen wie z.B. durch die Einführung eines neuen Systems oder neuer Arbeitsweisen. Diese Initiativen kommen aber auch schnell wieder zum Erliegen, da die linke Seite, also die Kultur der Organisation als auch die Haltung der mitarbeitenden Personen mit der Initiative im Außen nicht direkt in Resonanz und darin aufgehen. Sicher ist das zu Beginn einer Veränderung immer so, nur fehlt anschließend viel zu oft der Raum.

Wie in der Abbildung zu sehen, versuchen wir mit der grünen Fläche innerhalb der Quadranten die derzeitige Kapazität innerhalb der Organisationen zu visualisieren. Eine große blaue Fläche bedeutet, dass es dafür derzeit viel Raum gibt. Im Umkehrschluss bedeutet eine kleine blaue Fläche, dass die Auseinandersetzung mit diesem Quadranten weniger Raum zur Verfügung steht. Natürlich stellt die Abbildung lediglich unsere subjektive Sicht des Status Quos dar.

Glaubt man der Theorie von Ken Wilber und verfolgt den Grundsatz des „vier-quadrantischen“ Vorgehens, ist der Fokus auf einen Quadranten allein zu legen nicht falsch, nur erhöht sich dadurch das Risiko durch fehlende Resonanz von einem der anderen Quadranten ausgehebelt zu werden.

Beim Thema regeneratives Wirtschaften sollten wir uns immer im Hinterkopf behalten, dass Veränderung und Transformation auf allen vier Quadranten stattfinden muss, um eine nachhaltige Integration der verschiedenen Aspekte zu ermöglichen. Ein Fokus auf Haltung, Verhalten, Kultur oder Struktur als einzelne Elemente allein, wird es nicht lösen. Das gilt natürlich nicht nur für den Struktur-Quadranten, sondern auch für alle Weiteren.

Die Betrachtung aller vier Quadranten zur Entwicklung einer regenerativen Organisation ist notwendig, …

um die eigene Ausrichtung auf ein regeneratives Zukunftsbild zu entwickeln.
um den Entwicklungsstand der Organisation zu diagnostizieren.
um das Spielfeld der Organisation in regenerative Räume zu transformieren.

Im zweiten Teil versuchen wir diese Theorie praxisorientiert anzuwenden.In die Welt des regenerativen Wirtschaftens.

Regeneratives Wirtschaften durch gezielte Entwicklungsräume ermöglichen. - Teil 2

2024-07-02T00:00:00Z

Was war zuerst? Die Henne, oder das Ei? Kultur oder Struktur? Haltung oder Verhalten? Sicher sind das irreführende Fragestellungen. Denn warum sollten wir uns immer nur für eine Seite entscheiden? Kann es nicht ein „sowohl, als auch“ oder ein „und“ sein? Unauflösbare Widersprüche, sogenannte Aporien, kommen in unserer Welt sehr häufig zum Vorschein. Dennoch hat sich in der modernen Organisationsentwicklung das Verständnis etabliert, dass es im ersten Schritt die Rahmenbedingungen der Systeme sind, an denen gearbeitet werden sollte. Also der Struktur und nicht der Kultur. Denn während man Rahmenbedingungen direkt verändern kann, so ist die Haltung einer Person, oder die Kultur einer Organisation nur indirekt beeinflussbar.

„Man kann Kultur nicht entwickeln, man kann nur Rahmenbedingungen setzen, aus denen bestimmte Kulturmerkmale emergieren.“ – Prof. Dr. Peter Kruse

Schaffen wir einen Raum für eine Retrospektive, in der ein Team in einem geschützten Raum über die Art und Weise der Zusammenarbeit sprechen kann, verändert das die Kommunikation der Menschen. Über längere Zeit kann sich so auch Kultur verändern. Die Hypothese ist, dass ein offener Raum für Austausch zu mehr Offenheit in der Kultur beiträgt. Einzelgespräche dahingegen, sogenannte 1:1s, stellen in einem sozialen System einen ganz anderen Rahmen zur Verfügung. Beide Formate schaffen jeweils einen Rahmen, welche jeweils andere Kulturmerkmale hervorrufen. Was daraus in der Kultur entsteht, kann aber immer erst nach dem Setzen der Rahmenbedingungen beschrieben werden.

Wie aber schon im ersten Teil dieser Artikelreihe beschrieben, können Strukturelemente (Außen-Wir) in der Organisation allein keine Transformation auslösen und langfristig nachhalten. Denn mit einer Änderung im Außen verändert sich auch das Innen. Im Zweifel gehen aber diese beiden Perspektiven, das "Außen" und das "Innen" nicht in Resonanz. Um metaphorisch zu sprechen, reicht es nicht allein aus, ein Haus nur zu bauen. Es geht auch um das Leben darin. Nur wie sorge ich dafür, dass auch das Leben in einer gegebenen Struktur lebenswert wird? Eindeutig ist, dass beide Faktoren in Abhängigkeit zueinanderstehen. Der Raum kann die Art und Weise wie wir Leben vorgeben, aber das Leben kann auch Raum verändern. Wenn sich also der Raum und das Leben darin gegenseitig bedingen und verändern, sollten wir wieder Anfangen direkt mit dem „Leben“, also den Menschen in einer Organisation zu arbeiten und das, was sie ausmacht: Ihrer subjektiven Perspektive. Was das genau bedeutet, darauf gehe ich später ein.

“The Inside eats the Outside for breakfast!” a.k.a. “Culture eats strategy for breakfast“

Zunächst bleiben wir aber bei den sichtbaren Strukturelementen. Auch bei den Entwicklungen eines regenerativen Unternehmens bedarf es Rahmenbedingungen die Regeneration fördern und zuträglich sind. Wie auch schon in einem früheren Blogbeitrag erläutert, kommt man bei diesem Thema kaum an den fünf Schlüsselelementen für ein regeneratives Unternehmen von Marjorie Kelly herum: Eigentum, Netzwerke, Purpose, Governance und Finanzen. Es handelt sich allesamt um strukturelle Merkmale, die im Außen-Wir des vier-quadranten Modells von Ken Wilber angesiedelt werden können. Für diesen Artikel fokussiere ich mich für’s Erste auf die Elemente Eigentum, Governance und Finanzen, da sie die Hard Facts eines Unternehmens darstellen und für gewöhnlich Themenbereiche sind, die Personen in der Gesellschaft oder der Geschäftsführung vorbehalten sind.

Jetzt konkret: Welche Haltung haben Sie zu Geld, Eigentum und ihrem persönlichen Entscheidungsspielraum?

Finanzen, Eigentum und Governance werden in der heutigen Welt mechanistisch gehandhabt. Das ist meiner persönlichen Erfahrung nach per se der einfachste und günstigste Weg, um ein Unternehmen zu gründen. Unternehmen werden derzeit häufig in einer GmbH gegründet. Eine GmbH braucht einen oder mehrere Gesellschafter und das Eigentum wird meistens in wenigen Händen gehalten. Von dort werden zentrale Entscheidungen getroffen, die wiederum das Fundament für die gelebte Governance und den Umgang mit den Finanzen legen.

Regeneratives Unternehmertum würde diese drei Elemente grundsätzlich anders auslegen. Es würde Partizipation aller Stakeholder in der Governance fordern, das Eigentum in eine Form bringen, in der es entweder niemandem oder allen gehört. Das finanzielle Management würde sich darauf ausrichten, maximal den eigenen Gemeinwohlbeitrag zu vergrößern. Es würde auch die Frage nach den Erfolgskriterien aufwerfen, die nicht mehr allein durch eine finanzielle Perspektive gedeckt werden können, sondern eine sozio-ökologische Ergänzung benötigen würden.

Was braucht es nun für regeneratives Wirtschaften? Den altbekannten Paradigmenwechsel?

Mächtige Personen haben oft wenig Anreiz, ihre Macht in Frage zu stellen, besonders wenn Erfolg über selbstreferenzielle Kriterien, hauptsächlich interne Kennzahlen und die Zufriedenheit der eigenen Belegschaft definiert wird. Für regenerativen Erfolg braucht es eine externe Referenz. Dieses Denken erfordert jedoch einen bedeutsamen Schritt im eigenen Bewusstsein und Fühlen. Ohne ein Bewusstsein für das sozio-ökologische Umfeld außerhalb einer Organisation kann eine ökologische Kennzahl niemals gleichziehen, oder sogar wichtiger werden als ihr finanzielles Pendant.

Führungskräfte in Organisationen müssen sich intensiv mit diesen Themen auseinandersetzen, und zwar unter Berücksichtigung aller vier Quadranten von Ken Wilber. Dies bedeutet, dass sowohl die tiefen persönlichen Überzeugungen, Weltbilder und Glaubenssätze (Innen-Ich) als auch Werte, Kultur und Zusammenarbeit (Innen-Wir) sowie Wissen, Verhalten und Fähigkeiten (Außen-Wir) im Kontext der strukturellen Aspekte von Regeneration reflektiert werden.

Eine regenerative Wirtschaft entwickeln durch integrale Arbeit.

Jede Veränderung in einem Quadranten muss durch entsprechende Elemente in den anderen drei Quadranten unterstützt werden. Dies basiert auf der Erkenntnis, dass tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen nur dann erfolgreich sind, wenn sie in allen Dimensionen eines Systems verankert sind. Ein Aspekt in einem Quadranten benötigt daher in den drei weiteren Quadranten ein ausgleichendes Element, das ihn stützt. Ohne diese Unterstützung bleibt jede Lösung in einem Quadranten isoliert und kann keine Wirkung im Sinne der Regeneration entfalten. Wie anfangs kurz erwähnt, erarbeite ich die Grundlagen zu den Quadranten im ersten Teil.

Schwingt die Innen-ich (Haltung) Perspektive, wie in der Abbildung, noch auf einer tieferen Umlaufbahn, erscheint jede Lösung im Außen-Wir (Struktur) auf einer höheren Umlaufbahn wenig anknüpfungsfähig, da die Entwicklungsstufen nicht kohärent sind. In der Abbildung gehen wir natürlich davon aus, dass eine größere Entfernung des Radius zum Mittelpunkt des Koordinatensystems dazu beiträgt, mehr Raum in den Quadranten verfügbar zu haben. Dies führt wiederum zu der Möglichkeit mehr Kapazität in der inhaltlichen Auseinandersetzung zu nutzen, um die Entwicklungen und Veränderungen zu mehr Regeneration in einer Organisation zu unterstützen.

Um beide Quadranten wie in der Abbildung in eine gleiche Schwingung zu bekommen, geht es um die Frage, welche Bedeutung das regenerative Element im Außen-Wir auch im Innen-Ich hat bzw. welche Konsequenzen dies für die innere Haltung hat. Ist die Ableitung nicht möglich, wäre eine Konsequenz, dass nicht integrierte Quadranten jeden Anflug von Veränderung einkassieren können, wenn diese von Haus aus in keiner Resonanz zur Veränderung im Außen-Wir stehen. Äußerlich bleiben diese Hüllen der Veränderung of stehen, die dann oft für niemanden mehr Bedeutung haben. Stichwort Cargo Kult.

Sinn und Zweck der Übung ist es, geeignete Elemente in allen weiteren drei Quadranten zu identifizieren und in die gleiche Flugbahn des Veränderungselements zu bekommen, um damit ein Gleichgewicht in allen vier Entwicklungsräumen zu erzeugen. Das habe ich mal anhand eines Beispiels beim Thema Eigentum aufgeschlüsselt und für alle vier Quadranten in Entwicklungslinien übersetzt:

Eine Überschneidung in den Entwicklungslinien ist sicher möglich und sinnvoll. Ich kann mir vorstellen, dass die Linie "Innerer Zugang " auch für weitere Linien unterstützend wirken kann, um eine Entwicklung in regenerative Räume zu führen. Die Hypothese in diesem speziellen Beispiel: Fehlt diese Linie, verlangsamt, erschwert oder verhindert es sogar eine Entwicklung in den anderen Quadranten, bzw. das ganze Vorhaben. Welche weiteren Entwicklungslinien wären nützlich?

Veränderung und regenerative Transformation kann zunächst nur in einer Person selbst beginnen.

Um die Brücke zu den Elementen von Marjorie Kelly zu schlagen, ist es entscheidend mit den Menschen direkt zu arbeiten. Also am besten mit Eigentümern oder Personen in der Geschäftsführung, um herauszufinden wie sie es zu den regenerativen Elementen im Außen halten. Nur sie können durch ihre eigene Haltung eine regenerative Zukunft in den Statuten eines Unternehmens festlegen, indem sie den Anfang im Innen-Ich machen. Hier hat es den größten Hebel, was das Außen angeht!

Aber natürlich ist diese Arbeit nicht nur den „Mächtigen“ vorbehalten. Der Weg eine Organisation in Richtung regenerativen Wirtschaftens zu manövrieren, beginnt immer bei jeder einzelnen Person selbst. Die eigene Haltung und Beziehung zum erarbeiteten Status Quo zu hinterfragen und gegenüber den regenerativen Konzepten wirken zu lassen, kann mit folgenden Fragen beginnen:

Welche Verbindung habe ich zu Geld und Eigentum?
Braucht es immer mich, um zu entscheiden?
Möchte ich mich durch eine Governance Struktur selbst überprüfen lassen?
Ist mir meine eigene Regeneration und Gesundheit wichtig?
Wie liebevoll darf ich im Umfeld meines Unternehmens zu mir selbst sein?
Wie sehr kann ich meine Verbundenheit zum Planeten in meinem Unternehmen leben?
Viele weitere Fragen sind möglich …

Meine abschließende These: Sind die Strukturthemen im Innen-Ich der Menschen in den Schlüsselpositionen eines Unternehmens erkannt und neu interpretiert, ist eine Transformation zu einer regenerativen Wirtschaftsweise sehr gut vorstellbar. Wichtig bleibt bei einer „regenerativen Transformation“, wie bei jeder anderen Transformation, nach der Innen-Ich Bewusstwerdung auch die weiteren Quadranten zu integrieren und in Einklang mit den Entwicklungsthemen zu bekommen. Von welchem Quadranten der initiale Impuls kommt, um eine Veränderung anzustoßen ist in meinen Augen egal, sofern wir im Kopf behalten, mittel- und langfristig alle vier Quadranten zu integrieren.

Divergenz und Konvergenz in der Nachhaltigkeitspraxis - Ein systemtheoretischer Blick auf Wesentlichkeit & Co

2024-07-08T00:00:00Z

Die steigende Komplexität der modernen Arbeitswelt und die vielfältigen globalen Krisen fordern von Unternehmen tiefgreifende Veränderungen in ihren Geschäftsmodellen und Arbeitsweisen. Konzepte wie Nachhaltigkeit, New Work und Agilität sind dabei zentrale Ansätze.

"Any company designed for success in the 20th century is doomed to failure in the 21st century." - David S. Rose

Gerade Begriffe aus dem Nachhaltigkeitsmanagement wie "Stakeholderdialoge", "Diversität", "Wesentlichkeitsanalyse", aber auch Begriffe aus der New-Work-Bewegung wie "Purpose" und "Partizipation" klingen alle zukunftsrelevant, aber was steckt dahinter? Was tun diese Ansätze aus systemtheoretischer Sicht in der Organisation? Welche Funktion haben sie im System?

Dieser Artikel beleuchtet die Begriffe im Kontext von Divergenz und Konvergenz als systemtheoretische Konzepte. Diese Perspektive hilft zu verstehen, welche Wirkung das Nachhaltigkeitsmanagement in der Organisation entfaltet und wie es effektiver operieren kann, mit dem Ziel wirksamere Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu entwickeln, die das gesamte System berücksichtigen.

Eine Antwort ist in einer Gesetzmäßigkeit zu finden, die besagt:

"Zur Bewältigung einer Problemsituation benötigt es eine mindestens gleich große Varietät durch das Lösungssystem." – W. Ross Ashby

Das Ashbysche Gesetz oder “Ashby’s Law” ist von Bedeutung, wenn wir verstehen wollen, wie Unternehmen sich für die steigende Komplexität in der Umwelt wappnen können. Um dieser Komplexität im Außen angemessen begegnen zu können, müssen Unternehmen Komplexität im Inneren, also in der eigenen Organisation, erhöhen. Dabei dient die Varietät als Messgröße für die Komplexität eines Systems. Varietät kann man durch verschiedene Maßnahmen erhöhen, zum Beispiel durch cross-funktionales Arbeiten, Mitarbeiterpartizipation oder mehr Diversität in der Belegschaft. Auch die Etablierung von strukturierten Stakeholderdialogen gehört dazu. Dadurch entstehen Prozesse, innerhalb derer verschiedene Perspektiven und Erfahrungen aufeinanderstoßen, die potenziell Spannung und Reibung erzeugen, woraus zugleich treibende Kräfte entstehen. Es entsteht etwas Neues. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Divergenz.

Nun stellt sich aber die Frage, ob man eine Organisation damit nicht überfrachtet und die innere Komplexität zu einem Grad steigert, dass sie beliebig wird und sich die Organisation im Chaos verliert. Hier kommt Konvergenz ins Spiel.

Divergenz und Konvergenz in Balance

Konvergenz entsteht beispielsweise durch einen starken Purpose und klare Rahmenbedingungen, die Prozesse ausrichten. Der Austausch z.B. über Abteilungen oder die Unternehmensgrenze hinweg sollte sinnvoll konsolidiert werden. Es braucht einen klaren Fokus. Das kann zum Beispiel ein starker Purpose sein, der wie ein Nordstern die verschiedenen Perspektiven und Inspirationen zu kanalisieren und in ein kohärentes, kollektives Verständnis zu übersetzen vermag. Anders ausgedrückt: das zielgerichtete Reduzieren von Varietät in der Organisation ist Voraussetzung für Balance. In den meisten Unternehmen würde es bedeuten, dass das Management gegenüber dem ausführenden Team einen klaren Entscheidungsraum zur Verfügung stellen muss, innerhalb dessen das Team agieren kann.

Ich habe oft, besonders in selbstorganisierten Unternehmen, beobachtet, wie wenig darauf geachtet wird, Konvergenz entstehen zu lassen, und sich dies in einer sehr stark diversifizierten Produktentwicklung und chaotischen Unternehmenskommunikation niederschlägt, die gänzlich den Fokus verliert und langfristig der Marke schadet.

Was folgt nun aus diesem Wissen für die Praxis in der Transformationsarbeit in Unternehmen? Aus meiner Sicht ist ein naheliegender Rückschluss daraus zu ziehen und ich formuliere es einmal als Prinzip:

Ein Unternehmen sollte nicht ohne Weiteres Varietät erhöhen, ohne zu wissen, wie sie Varietät reduziert. Ich beschreibe das Prinzip bewusst so, da es in meinen Augen den Unternehmen, die aktiv eine Veränderung in Richtung mehr Nachhaltigkeit anstreben, leichter fällt, Maßnahmen für divergierende Bewegung umzusetzen und dabei vergessen, gleichermaßen Maßnahmen für konvergierende Bewegung einzuführen. Stichpunkt Wesentlichkeitsanalyse und Stakeholdermanagement.

Stakeholdermanagement

Dazu zwei Beispiele. In meiner Arbeit als Nachhaltigkeitsberaterin habe ich immer wieder gesehen, dass Varietät dadurch erhöht wird, dass Stakeholder-Engagementpläne entwickelt und umgesetzt werden, während aber kein klarer Rahmen für die daraus resultierenden Entscheidungsprämissen gegeben wird, wodurch Varietät wieder reduziert wird. Die Gefahr ist hier unübersehbar: Das Unternehmen gewinnt zwar Einsichten über die Interessen verschiedener Stakeholdergruppen, aber sie können nur bedingt in sinnvolle Handlungen überführt werden. Um sicherzustellen, dass die an der Stelle gebundenen Ressourcen effektiv genutzt werden, muss unbedingt klar sein, wie Entscheidungen und Handlungskonsequenzen aus den Dialogen ermittelt werden. Hier spielen klare Leitbilder eine wichtige Rolle, die auf unterschiedlichen Zeithorizonten angelegt sind: Mission, Vision und Purpose.

Wesentlichkeitsanalyse und Datenflut

Eine ähnliche Herausforderung sehe ich bei der Wesentlichkeitsanalyse. Der Prozess der Wesentlichkeitsanalyse sieht im Rahmen der “Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)” vor, dass Unternehmen ihre positive wie negative Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft bewerten und die wichtigsten Aspekte offenlegen. Das Ergebnis des Prozesses kann dazu führen, dass Unternehmen mehrere hundert neue Datenpunkte erheben müssen, die vorher keine Rolle gespielt haben (Divergenz). Die verpflichtende Wesentlichkeitsanalyse ist an sich ein wichtiger Meilenstein in der Bewusstwerdung über das eigene Wirken, stellt aber die Unternehmen auch vor die Herausforderung, diese Datenflut nicht nur zu bewältigen, sondern auch sinnvoll und strategisch zu kontextualisieren. Die dazugehörigen Berichtsstandards legen zwar Wert darauf, dass neben den quantitativen Daten auch qualitative Informationen offengelegt werden, dabei wird aber oft vernachlässigt zu fragen, wie ein geeigneter Rahmen für diese Prozesse und die tägliche Entscheidungsfindung gesetzt wird, damit sie auf das Große Ganze einzahlen (Konvergenz).

Der regulatorische Druck von außen fördert dabei einen Aktionismus, der vor allem Divergenz begünstigt. Beides, Divergenz und Konvergenz, ist aber wichtig, beides birgt Chancen und Risiken, und es geht letztlich darum, das Fundament für beide Bewegungen bewusst zu legen.

Purpose-getriebene Handlungskonsequenzen

Wir wissen, dass nur ein starker, integerer Purpose Unternehmen nachhaltig und authentisch leiten kann, indem er als verbindlicher Nordstern für Entscheidungen und Handlungen dient (Konvergenz). Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass, wenn ein Unternehmen es mit der Nachhaltigkeit ernst meint, der Purpose als solcher auch auf Nachhaltigkeit - oder präziser formuliert: auf die ermittelte Wesentlichkeit - ausgerichtet ist und dieser nicht, wie so oft, nachgelagert darauf einzahlt. Das führt sonst zu Green- oder Purposewashing.

Damit komme ich zu meinem Schlussgedanken. Wir hatten bereits in einem anderen Artikel den Purpose-Begriff beleuchtet und zitierten hierbei Stafford Beer:

"Purpose of a system is what it does (POSIWID)"." bzw. “Der Zweck eines Systems ist das, was es tut, nicht das, was es vorgibt zu tun."

Dies entspricht nicht dem konventionellen Verständnis von Purpose, der in Unternehmen oft als Wunsch bzw. Wandbild an den Wänden hängt. Der gewünschte Purpose stimmt nicht zwangsläufig mit dem beobachtbaren Zweck einer Organisation überein. Manchmal steht dieser sogar im Widerspruch zum Zielbild. Das ist aus verschiedenen Perspektiven problematisch. Als Konsumentin kann ich mich schnell getäuscht fühlen und als Mitarbeiter des Unternehmens bin ich möglicherweise desillusioniert oder demotiviert, wenn ich erkenne, dass die tatsächlichen Praktiken und Entscheidungen des Unternehmens nicht mit den propagierten Werten und Zielen übereinstimmen. Nicht umsonst beschäftigt sich inzwischen sogar die EU mit Greenwashing und wie man diese oftmals unbewusste Praxis unterbinden kann.

Divergenz und Konvergenz fördern Emergenz

Unternehmen sollten also bei der Frage nach ihrer (Über-)Lebensfähigkeit nicht nur Varietät erhöhen, sondern auch reduzieren. Ein starker Purpose ist eine Möglichkeit, dieser sollte aber wirklich gelebt werden. Schließlich fördern Divergenz und Konvergenz Emergenz. Es bedeutet, dass aus mindestens zwei Dingen etwas Neues entsteht, das größer ist als seine Einzelteile. Emergenz ist in diesem Sinne die natürliche Adaptionsleistung an eine sich stetig verändernde Umwelt.

POSIWID & Co revisited - Eine (weitere) Betrachtung des Purposebegriffs

2024-10-29T00:00:00Z

Vor einiger Zeit habe ich mir vorgenommen, Begriffe, mit denen ich arbeite, genauer unter die Lupe zu nehmen.

So zum Beispiel der Begriff "Purpose". Als Buzzword ist er inzwischen so beladen, dass wir darunter alles Mögliche verstehen. Aber gerade deswegen ist Klarheit so wichtig, denn indem wir für uns klären, wie sie für uns funktionieren, zeigen wir uns und anderen, wie wir mit ihnen umgehen können. Ich möchte dabei unter anderem auf "POSIWID" eingehen, dem Akronym für "Purpose of a System is What it Does", den wir hier bei Regenerative Unternehmen bereits öfter verwendet haben, und dem gegenüber den jüngeren Purposebegriff auslegen, dem wir vor allem im Rahmen von Leitbildentwicklung in Unternehmen begegnen. Zum Schluss mache ich einen Vorschlag, wie die verschiedenen Perspektiven sinnvoll zusammengelegt werden können.

Purpose gibt es länger als wir denken.

Die Definition von Purpose als “POSIWID” stammt vom britischen Management-Kybernetiker Stafford Beer, der ihn 1972 erstmals in seinem Buch “Brain of the Firm” beschrieb. Der Schwerpunkt seiner Definition liegt also auf dem, was das System tut und als Ergebnis produziert, und nicht, was Akteure eines Systems behaupten zu tun. Er schrieb dazu:

"Ein guter Beobachter wird den Zweck des Systems aus seinen Handlungen und somit aus dem resultierenden Zustand ableiten. Der Zweck eines Systems ist das, was es tut. Es hat schließlich keinen Sinn zu behaupten, der Zweck eines Systems sei das, was es beständig nicht zu tun vermag."

Das ist eine interessante Perspektive, da wir heutzutage den Purpose eher als “Daseinsgrund, Anliegen oder Bestimmung” interpretieren. Das ist allerdings eine fundamental andere Sichtweise auf den Purposebegriff, die darauf beruht, was Akteure eines Systems diesem zuschreiben, oder anders gesagt: was sie beabsichtigen, dass das System durch die Bestimmung eines Daseinsgrunds tut. Anders als POSIWID können bei dieser Auslegung Außenstehende eines Systems nicht einfach den Daseinsgrund oder die Bestimmung eines Unternehmens festlegen.

Ergebnis vs. Intention

Beers Auslegung von Purpose bzw. Zweck ist also recht eng gefasst, insbesondere im Vergleich zur heutigen Auffassung des Purpose-Begriffs. Während Beer betont, dass der Zweck eines Systems durch das bestimmt wird, was es tatsächlich tut (POSIWID), spielt in der modernen Purpose-Diskussion auch die Intention relevanter Akteure eine wichtige Rolle, nicht nur das Ergebnis. Diese erweiterte Definition von Purpose sollte jedoch nicht im Widerspruch zu POSIWID stehen. Wenn wir heute von Purpose im Unternehmenskontext sprechen und Unternehmen ihren eigenen Purpose definieren, ist in der Regel die Entwicklung einer Intention, eines Leitbildes, gemeint, mit dem Ziel dem System in seinen Bestrebungen eine Richtung zu geben. Innerhalb dieser Auslegung gibt es wiederum verschiedene Ansätze, die aber gemeinsam deutlich machen, dass dem Purpose eine Dynamik inhärent ist, beispielsweise

Purpose als Praxis, Purpose als Weg, Purpose als Wegweiser (Richard Leider)
Purpose als evolutionäre Kraft (Giles Hutchins / Laura Storm)
Purpose als innerer Antrieb (Frank Dopheide)

Diese Perspektiven zeigen, dass Purpose heute als ein dynamischer und entwicklungsorientierter Begriff verstanden wird, der über die bloße Betrachtung des Ergebnisses hinausgeht.

Die primäre Betrachtung von Purpose als Intention bringt die Tücke mit sich, dass sich Intention und Ergebnis nicht unbedingt decken und dass Intentionen unvorhersehbare, unbeabsichtigte Konsequenzen haben können. Das tatsächliche Ergebnis kann sogar stark von der Ausgangsthese und dem erwünschten Ergebnis abweichen, oder, nur für bestimmte Personen im Einklang mit der Intention sein, für manche gar nicht.

Intention als treibende Kraft hin zum gemeinsamen Purpose

Darüber hinaus gibt es die nachvollziehbare Kritik, dass POSIWID den Purposebegriff zu einseitig auslegt. Viele ärgern sich sogar darüber, weil er den Menschen in seiner Handlungsfähigkeit (im Englischen besser: "agency") ausschließt. Wir als Menschen verlassen uns auf Kooperation und Kollaboration, wozu Intention die notwendigen Kräfte mobilisiert, um auf einen gemeinsamen, bedeutsamen Purpose hinzuarbeiten. Manche sagen auch, dass bei POSIWID Funktion und Zweck verwechselt werden und es eher lauten sollte: FOSIWID: The Function of a System is What it Does.

Was machen wir nun aus diesen verschiedenen Perspektiven?

Meiner Ansicht nach, ist es gerade beim Purposebegriff müßig, auf Begriffsdefinitionen herumzureiten. Viel wichtiger ist die Frage, in welchem Kontext wir ihn nutzen und ein gemeinsames Verständnis davon zu haben, was das Ziel im jeweiligen Kontext ist.

POSIWID als Key-Result

Kommunizierte Intention und nachweisbarer Zweck sind nicht dasselbe. POSIWID ist eine hilfreiche Perspektive, die den Blick darauf richtet, dass ein System, nur weil es entworfen wurde, um etwas Bestimmtes zu tun, nicht unbedingt auch realisiert. Hier wird also ein Möglichkeitsraum eröffnet, in welchem wir arbeiten und etwas verändern können. Wenn wir möchten, dass das System etwas anderes erreicht als das, was es tatsächlich tut, müssen wir das grundlegende (Öko-)system umgestalten, damit es sich insgesamt in einer Weise verhält, die besser darauf ausgerichtet ist, das gewünschte Ziel zu erreichen.

Ich betrachte POSIWID als Möglichkeit, den Purpose als eine Art Key-Result im Rahmen eines Review-Prozesses zu betrachten. Die Handlungen und Ergebnisse einer Unternehmung ist der beste Nachweis für ihre zugrunde liegenden Funktionsweise. Wenn es jedoch darum geht, ein Leitbild für eine Organisation zu schaffen, das im Geschäftsmodell verankert ist und der neueren Entwicklung des Purposebegriffs entspricht, führt kein Weg daran vorbei, im Purpose auch eine Intention zu sehen, die noch nicht vollständig der beobachtbaren Realität entspricht.

Purpose als Kern für Regeneration

Diese Intention spielt gerade in der heutigen Unternehmenswelt eine wichtige Rolle. Viele Unternehmen setzen zunehmend auf einen sozial und ökologisch ausgerichteten Purpose, um darüber ihre Marke zu stärken und sowohl Kunden als auch Mitarbeitende stärker an sich zu binden. Die damit verbundenen Hoffnungen sind nachvollziehbar, allerdings vom falschen Ende her gedacht. In meinem letzten Artikel hatte ich bereits angedeutet, dass es zu Phänomenen wie Green- oder Purposewashing führt, wenn der Purpose nur nachgelagert auf positiven sozialen und ökologischen Impact einzahlt und dieser nicht im Geschäftsmodell verankert ist.

Ein regenerativer Purpose ist der Zweck eines Systems, der die Nachhaltigkeit und Wiederherstellungsfähigkeit des übergeordneten Systems als ein Ergebnis hat. Im Gegensatz zu einem rein funktionalen oder zielgerichteten Purpose, der sich auf kurzfristige Ergebnisse, Wertschöpfung und Effizienz konzentriert, berücksichtigt ein regenerativer Purpose die langfristige Gesundheit, Resilienz und die Fähigkeit der Organisation, sich selbst zu erneuern und zu regenerieren und zwar in wechselseitiger Anpassung an seine Umwelt. Er ist also kontextbasiert und möchte immer auch eine Beziehung zum Außen entwickeln.

Meines Erachtens nach schärft das Verständnis eines regenerativen Purpose, in welche Richtung wir den Purposebegriff weiterdenken dürfen. Dadurch geht es nicht mehr nur um die Reduzierung von negativen Impact, welcher sich (noch) gut vermarkten lässt und nicht zwangsläufig eine grundlegende Systemveränderung nach sich zieht. Unternehmen, die sich regenerativ weiterentwickeln wollen, müssen dann üben klare Kante zu zeigen.

Purpose ist mehr als POSIWID

Schlussendlich ist es sinnvoll, mehrere Perspektiven auf den Purposebegriff "in petto" zu haben und je nach Kontext anzuwenden. Wir müssen unterscheiden zwischen der Existenz eines Systems, dem beobachtbaren Verhalten und Ergebnissen eines Systems und den Intentionen der Menschen, die das System geschaffen haben. So kommen wir schließlich zu einem mehrdimensionalen Purposebegriff, der verschiedene Aspekte berücksichtigt und eine tiefere, umfassendere Einsicht in die Funktionsweise und Zielsetzung von Systemen ermöglicht.

Um in die Praxis und Reflektion über den Purpose im Unternehmen zu kommen, können folgende Fragestellungen hilfreich sein:

Purpose als Zweck gemäß POSIWID: welche Ergebnisse produziert das System zuverlässig und vorhersehbar?
Purpose als Statement: welcher Purpose wird aktuell kommuniziert und ist dieser beobachtbar von Stakeholdern des Unternehmens, seinen Kunden und Mitarbeitenden?
Purpose als Intention: welchen Purpose hätte das System, wenn es sich am größtmöglichen Impact orientiert?

Bei Interesse diesen Fragen in einem (Online-)Workshop nachzugehen, mit dem Ziel Klarheit zu entwickeln und nächste Schritte in der Leitbildentwicklung zu identifizieren, kann sich gerne bei uns melden.

Weitere Quellen:

The Heart of Enterprise, Stafford Beer, 1979

A constructivist view on POSIWID, Harish, 2022